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物业管理是怎么炼成的？指哪方面？说开了一本书都说不完拉！
现代高层建筑具有设计复杂，技术含量高，建设周期长和安装、施工难度大的特点。为了保证物业正常使用和发挥功能，对物业实施有效管理需要物业管理企业的前期介入。目前一些富有远见的开发商已开始尝试对物业项目实施前期介入管理，但大多数的前期介入都是在入住前半年左右进入的，主要就建筑安装的后期工作提出一些建议，为接管验收做前期准备，在深度和广度上都存在一定的缺陷，仍然难以解决、开发商给物业管理带来的很多问题。而真正意义上的前期介入是从项目前期设计开始到物业接管验收为止的质量监督过程。 一、从项目设计开始提前介入，参与物业建设项目的优化设计，对物业实施超前管理，为完善物业建设提出建设性意见，避免物业建成后的使用和管理问题。 物业的设计人员不是专业的物业管理者，在项目规划设计阶段，规划设计人员往往只从设计技术角度考虑问题，其在制定设计方案时，不可能全面考虑后期的物业管理经营中可能出现的问题，或者很少从业主长期使用和后续物业管理正常运行的角度考虑问题，造成物业建成后管理上的漏洞和功能布局上的缺陷。 同时由于设计阶段与物业的建成存在较长间隔，建筑、设施的技术进步和业主需要的不断提高都有可能使设计方案落伍。而物业管理企业作为物业的管理经营维护者，对物业可能出现的问题有比较清楚的了解，其前期介入可以从业主和管理者的角度参与规划设计方案的讨论，完善设计细节，提出一些合理的建议，使物业的功能设计更有利于日后的使用和管理，可以有效的避免因设计的缺陷或不足而给业主使用和物业管理带来的麻烦。 在深圳就有此类成功案例:1999年下半年投入使用的某大厦，其绝大部分设计工作是1996年内完成的，若全部按照设计图纸建设，则会与后期使用和经营管理要求就产生距离。作为前期介入该大厦的物业管理公司，积极组织物业管理专业人员对大厦各类设备如电梯、电气、空调、洁具、电脑布线、停车场管理系统进行了深入细致的调研，参与设备、材料的选型及供应商的考察选用，并亲临有关生产厂家进行实地考察。在此基础上，从完善大厦设计细节、更好搞好大厦经营的角度提出了一系列建议，并对项目进行补充和完善。这些项目经同开发商和业主方沟通后，最终做出了更加合理的方案并付诸实施，取得了很好的效果。 二、积极参与工程监理工作，从物业管理的角度对工程施工、设备安装的质量进行全面监控，及早发现和解决问题，避免物业建成后给使用和管理服务带来的缺憾。 物业项目一旦建成，物业管理企业就要天天和此物业打交道，并且要面对所管物业可能发生的各种问题，在关系到切身利益的条件下，它可能比工程监理的要求更严格，工作更细致、更周密。在建设施工阶段，施工环节多，施工单位参差不齐，设备安装、管线布置错综复杂，对工程质量的控制要求高。但这一阶段是整个项目的关键时期，开发商的主要精力更多放在工程进度、资金筹措和促销推广上，尽管从开发商的本意来说，总是希望能保证工程质量，使所建物业达到优良乃至优质工程目标，但是由于人力、技术、精力等方面的原因忽视对工程质量的全面监控。尽管建设项目都有监理公司监理，但监理公司与开发商往往只注重结构安全等大的质量问题，对物业使用过程中经常会碰到的渗漏、裂缝以及一些细微的质量问题却经常忽视，而这些却是物业管理企业在日后的维修养护中必须面对的，通过物业管理企业的前期介入，为以后的维修养护工作省去很多麻烦。 现在的物业建设，特别是高层物业建设，其结构、管线等十分复杂，安装、施工工程中，粗心大意或随心所欲都可能给设施、设备的使用带来极大的困难，甚至导致极大的浪费，特别是在目前房地产施工安装单位尚不很了解和重视物业管理工作的情况下，某些作业者很可能为方便自己工作，而不是从有利于业主使用角度去安装施工，从而给人住后的物业管理带来诸多难以解决的问题。物业管理企业派出专业人员入住楼盘，从业主的角度监督施工单位的各项工作，从物业管理的角度提出整改建议，确保了施工中较少甚至不出现不利于物业管理的弊端，为业主争得了良好的硬件条件。 此外，前期介入使物管公司能够对物业的每一单元逐一检查验收，建立工程设备档案，为业主日后装修、使用、维修提供了极大的方便。如物业管理公司介入深圳某大厦的管理后，严格按照优质工程标准进行动态监控，在开发商聘有监理公司的情况下，还是发现并指出了屋面渗漏材料回使用、玻璃幕墙安装、施工单位使用海砂、假冒水泵、地下停车场风管不合理等大量工程质量问题，这些问题涉及到材料选用设备选型、配套设施、管线布置等多方面。回若物业管理企业采取提前介入，就可以很好监督和解决此类问题。 三、提前熟悉所安装的设备设施，严格按规范做好接管验收工作，确保物业理单位从物业开始投入使用即能为业主提供良好的物业管理服务。 有的开发、设计单位在物业配套机电设备的选购、施工中往往留下华而不实或考虑不周之处，造成可维护性不足，特别是在接管验收阶段，开发商往往只注重物业整体的交付使用，而很少考虑到物业公司接管后细微全面的需要，给物业建成后的使用维护带来诸多不便，也对物业管理单位顺利、及时地为业主提供良好的管理服务带来影响。 有物业管理公司提前介入后，发展商可以得到物业管理公司的紧密配合，使其专心开发建设。物业管理公司可以根据物业管理的技术规范要求，对接管的物业从使用功能上严格把关，就日常管理维护工作中可能出现的问题直接与建筑安装单位交涉，监督并促使改进发现的问题，避免了扯皮推萎事情的发生。特别是能够及时指出安装调试过程中，对给排水、电照、通讯、暖通、气体动力、供电、防震防雷、电梯、消防等各个设备系统中所存在的问题，促使开发商引起高度重视并要求承建单位限期解决，确保各项设备设施在投入使用前就能正常运行。其机电设备管理人员可以提前熟悉相应设备的操作、管理和维护，同时严格按照国家建设部颁布的《房屋接管验收标准》做好接管验收工作。 同时，由于有了提前介入，物业管理单位对物业的总体规划布局、结构和管线布置、设备设施基本做到心中有数，对物业可能出现的隐患了如指掌;所发现的问题在施工安装方尚未退场之前即已解决，既节省了费用，也大大缩短物业开发、经营和使用之间的过渡期。如果在发展商的授权下，在竣工验收合同中，发展商全权委托物业管理公司在保修期内代表发展商与建筑、安装单位就房屋建筑安装质量进行监督、协调，确保物业建设质量，物业管理单位就能够确保接管验收工作顺利，接管后即能技入使用，及时为业主提供可靠的服务。 此外，物业管理前期介入可以更好锻炼队伍，避免因仓促上阵而导致的不应有失误，给业主留下不好的印象。 四、前期介入的立法意义 实践证明，让物业管理单位提前介入物业开发建设，对完善物业功能、确保物业建设质量和顺利维护保养等方面，有无可替代的重要作用。但是，由于目前设计飞建设、施工、安装、监理等环节的单位对物业管理的认识重视不够，致使物业管理行为滞后，给后期物业管理带来诸多不便。如果从法律的高度，规定所有物业开发建设项目必须有符合一定资质条件的专业物业管理单位介入，那么，这将对我国今后的整体物业建设质量和物业管理质量乃至人民生活质量产生极大的促进作用，其意义将是深远的。 1、法定前期介入能够进一步促进物业建设质量的提高。 如果让具有一定资质条件的物业管理单位提前介入物业建设项目，那么作为专业的物业管理单位将从规划、设计阶段开始，从物业管理的角度，对开发项目的规划、设计、建筑、安装、维护和保养等工作按物业管理的要求进行主动控制，更加确保物业建设质量。 2、法定前期介入可以为保证物业建成后长期管理服务的质量奠定良好的基础。 当前，很多物业(特别是老旧物业)的管理服务质量不能令人满意，其关键因素不全是物业管理单位的管理服务水平不高，其设计开发建设质量不符合物业管理的要求，也是影响物业管理服务质量的重要因素。如果有良好的物业管理前期介入，就可以避免或减少那些影响物业管理质量的因素，从而使业主在居住使用的舒适度、满意度等方面将会有更大的飞跃，保证物业管理的服务质量才有基础。 3、法定前期介入有利于从整体上提高我国的物业建设和管理质量。 随着经济持续增长，我国每年建设的物业数量相当庞大，然而，从物业管理的角度去考察，真正符合物业管理要求，或者说没有物业管理服务缺憾的物业并不是全部。这一方面与全国物业管理普及发展的不平衡有关，另一方面与物业设计、建设单位缺乏物业管理意识也很有关。从法规上规定物业管理前期介入，对提高我国物业建设、物业管理水平的作用意义是不言而喻的。在当前物业管理发展不平衡的情况下，对加快推行物业管理体制也有极大的推动作用。
摘要在当今的商业环境日益复杂，企业战略管理已经成为一项紧迫而重要的问题。首先，时代的战略管理，企业战略管理实质上是指企业的战略管理。战略和文化的关系，以及战略和组织结构之间的关系，然后在此基础上，把握顶点的策略，文化，结构，战略管理三角模型，该模型的理论意义和实践意义上的整体关系。 关键词战略管理模式的战略文化结构 [摘要]这是一个紧迫而重要的是如何管理一个企业从战略的高度，今天所面对的复杂和多变的环境中。在本文中，它指出了战略管理时代已经来临，企业战略管理的本质是管理一个企业从战略层面。战略和文化之间的关系，以及战略和结构之间的关系进行分析。然后它的三个关系总体上的研究。战略，文化和结构的基础上的三角形模型，然后，讨论了该模型的意义。 【关键词】战略管理模型，战略，文化，结构 [文献综述] 1，目的意义和现实意义战略管理是企业确定其使命战略目标计划，以确保目标的实现，根据外部环境和内部条件的规划和决策付诸实践的能力，以及在实施控制，这种依赖于内部的动态管理过程在西方，战略管理，继续生产管理，经营管理，企业管理先进的舞台，背景是20在20世纪70年代，西方企业经营环境的不确定性增强企业寻求实现可持续的生存和发展，必须对环境的适应性，战略管理的客观要求，在不断变化的环境中出现的动乱。生产管理和经营管理，战略管理，管理理论，这是一个综合性的管理思想，它强调一个连贯的有机结合，企业R＆D，生产，财务，人力资源等管理功能的最高水平。参与企业的整体和长期管理的问题，从整体和全面的角度决定，为了获得整体的最优管理的有效性。 走进了大致相同的三个阶段与西方企业的管理，所不同的是时间差。这可以说是中国企业的战略管理，引进和实践，具有十分重要的意义，以改善外部环境的全面管理水平的适应性。也看到了，但是，由于大多数我们的业务管理基础薄弱，加上很短的时间的做法，难免有一些误解的实施战略管理工作的认识和实践，如： BR />（1）轻型重新规划，实施战略管理虎头蛇尾; （2）重本地轻整体，可怜的整合战略管理; （3）两头重，中间光，适度的竞争策略抓住（4）重模仿“走捷径”的展览，思维缺乏特色; （5）“旧酒新瓶，组织结构和战略不匹配; （6）不应该安于现状，动态竞争战略缺乏认识。企业战略管理的做法，如不及时，势必会影响企业战略管理的效果，甚至战略管理流于形式。中国已经加入了WTO，中国与贸易伙伴进一步开放市场，按照有关承诺，将加快步伐，不断扩大在企业领域的国内竞争，但更主要的是，国内企业一个更大的舞台上，直接暴露于国际竞争对手。企业战略模型分析，以探索的精神，这个前提下，建立战略 - 文化 - 结构，从全球系统要考虑的问题，企业战略管理，到一个更高的高度。 2，企业战略管理研究现状 1975年，安索夫的战略规划和战略管理“出版，标志着现代的战略管理理论体系的形成。战略管理的书，解释清楚，以保证企业的持续生存和发展的，通过分析企业外部环境和内部条件的企业，所有的业务活动，业务主管的根本和长期的规划和指导。 “在他看来，在过去的未来的战略管理和业务管理，动态，不断完成的过程，从决策到。同时，讨论企业组织与外部环境的关系，劳伦斯的著作，罗司骑的应急合作组织与环境“（1969年），提出公司有应变计划，以不断变化和不确定的环境下生存的卡斯特Rosenzweig着，”组织与管理 - 系统权变观点“（1979）是一个杰作理论学派，但其分析的问题也是一个长期的角度看企业如何适应环境，并根据内部和外部条件的企业，在资源丰富的企业管理，组织应保持一个动态的平衡之间的稳定性，连续性，适应性和创新性。 迈克尔？作为战略管理理论，波特的“竞争战略”（1980）可谓达到了高潮，许多在这本书的想法是考虑的战略管理理论的经典，比如五种竞争力（进入威胁，替代威胁，买方侃价能力的侃价能力，供方和现有竞争对手的竞争），三种基本战略（成本领先，非常规和目标集聚），价值链分析。的产业演进的说明和基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论和思想在全球范围内产生了深远的影响。 “竞争战略”和“竞争优势”（1985年），和“国家竞争优势”，成为著名的“波特三部曲，管理学者和从业者已经不陌生了。 一般来说，有两种不同的理解，企业战略管理的意义：一个所谓的的窄战略管理，技术，称为广义的战略管理。狭窄的战略管理，企业战略管理，企业战略的制定，实施，管理控制和校正，广义的战略管理，企业战略管理是整个企业的战略管理使用。换句话说，狭义的企业战略管理，企业战略管理对象的“公司战略”，围绕企业的战略，并推出了一系列的管理过程中，广义的“企业战略管理，企业战略管理”的企业战略管理目前，整个企业，狭窄的战略管理理念占主导地位。按照狭义的理解，战略管理似乎是一种管理方法。企业可以使用的管理方式必须先制定一项战略计划，按照规划，这就是所谓的战略管理和实施。换句话说，不要做战略规划，将战略管理，然而，事实上，很多企业并不会刻意去发展的战略规划，但是这并不意味着不存在的，在这家企业的战略管理。我们站在企业战略管理，战略管理，不应该被视为一种管理方法按照广泛的概念来理解。企业战略管理本质上应视为一种管理思想;从战略意义的企业管理。这种认识是不是排他性的战略规划，而更注重使用的战略意识和战略思想。 纸张的结构和主要内容这篇文章分为五个部分分析的演变为主题的第一部分介绍了企业文化 - 企业战略管理战略 - 结构：管理和战略管理和状态的形成的历史，讨论企业战略管理的精髓;的第二部分，第三部分的企业战略和企业文化的关系分析;关系的第四个部分介绍了企业战略和企业组织结构;第五部分，从整体上把握战略 - 企业文化 - 的三个结构之间的关系，从而建立模型，该模型的含义和实际意义的解释。文章指出解决广义的战略管理和狭义的战略管理，战略文化，战略和结构之间的关系，把握战略管理的企业“全系统倡导的战略管理理论的延伸。企业战略企业未来发展的总体规划，确定企业发展方向，涉及企业与环境之间的关系，并决心的企业使命，企业目标的建立，发展和竞争力的战略制定的基本方法。在今天日益多边的环境，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业，无论是否要作出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，还需要充分的论证并实现在企业内部的团结和理解。佐藤来表达一个模型，其中的内在联系提供了一个可行的基础上，针对企业的生存和发展过程中存在的问题。并强调战略意识，战略思维或使用系统掌握的战略，文化和结构的区别与联系，为客户提供最佳的解决方案，真正的问题，从根本上解决。 [文字] 首先，进化从一开始的20世纪，科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理中心的企业管理课题，企业管理经历了几个管理主题的演变，从20世纪初开始世纪，19世纪的结束，生产管理，过渡到20世纪30年代，市场营销管理，然后进入20世纪50年代的战略管理。时代的生产管理，产品的市场需求，企业内部控制的管理方式，主要重点是提高内部生产力，此时，虽然已经有某种具有挑战性的问题，但是当业务经理不认为这是一个威胁的企业，该企业还计划未来的需求。直到后期各公司努力采用新技术来提高劳动生产率，降低成本，整个市场的产能过剩，供大于求的局面，企业开始认识到，必须面对的外部过渡到市场产能过剩，供大于求的局面加剧。企业依靠内部控制管理，已经无法满足未来的挑战和实现其发展愿望，因此，企业有计划的未来发展要求和行为，推断的管理，如管理目标，预算管理和长期计划。然而，当长期计划是建立在未来可以将基于的历史推断的基础上的假设，在完全依赖于历史推断，以确定该公司的未来目标和行动，而为了应对环境的变化。显然，这是不的生产管理，市场营销和管理的企业未来的发展，科学的规划和企业管理的主题。起20世纪50年代，在企业外部形成了一个特别大的，复杂的，和不熟悉的频繁变化，不可预测的环境，使企业面临着许多严峻的挑战。在这种情况下，企业单独推断的管理不再能保证自己的生存和发展，必须是在深入分析新的环境，作出新的反应，采用新的管理方式，寻求自身的生存和发展。在当今这个时代，在企业管理中的一些错误，其结果是不再只是亏损的经营业绩，但面对生死的考验。在此背景下，企业管理，战略管理的主题，进入战略管理时代。时代的战略管理，是指企业管理应包括在所有的工作框架下的战略管理。该公司已加强了意识，战略管理，战略管理企业的管理思想和方法，以适应时代发展的要求，能够管理企业。不要重视对企业的战略管理，不仅难以实现企业的可持续发展，在快速变化的环境条件，企业随时可能被淘汰。 真正学术界的企业战略管理企业战略管理的含义有两种不同的理解：一个叫狭窄的战略管理;称为广义的战略管理。狭窄的战略管理，企业战略管理是企业战略的制定，实施，管理控制和校正，在1982年出版“的管理政策和策略”一书的美国学者斯坦纳。施泰纳的主要代表，战略管理和企业使命，确立企业使命，根据外部环境和内部经营要素建立企业组织的目标，确保目标正确地贯彻执行最终能够实现一个动态的过程。广泛的战略管理认为，企业战略管理是整个企业的战略管理，使用的主要代表美国的企业家和学者安索夫。安索夫对战略管理的战略计划在1976年出版，“一书中首次提出了长期的战略管理，在1979年写了一本书的战略管理理论。安索夫企业战略管理企业的日常业务决策与长期规划的决策结合起来，形成了一系列的企业管理业务。 要概括起来讲，在狭窄的战略管理概念，是指企业的战略管理，企业战略管理的广义概念是指对企业的战略管理。乍一看，这两个表达式仅仅局限于语言是不同的，本质上，它们的含义是不同的。狭义的概念，企业战略管理的对象“企业战略”，围绕企业的战略，并推出了一系列的管理流程;相当广泛的概念，企业战略管理的对象是“企业”，是为整个企业的战略管理。目前，主张一个狭窄的概念，战略管理学者的主流。按照狭义的理解，战略管理似乎是一种管理方法。企业可以使用这种方法来管理，你必须首先实施战略规划，按照规划，这就是所谓的战略管理。换句话说，不要做战略规划，战略管理的问题。然而，事实上，很多企业并没有刻意去发展的战略规划，战略管理，但是，这并不意味着不存在在这家企业。我们站在企业战略管理，战略管理不应只被视为作为一种管理方法，按照广泛的概念来理解。企业战略管理的性质的企业应被视为一个管理思想：具有战略意义的后续管理。这种理解并不排斥战略规划，但更强调在战略意识，或使用的战略思想。事实上，战略管理是不是一个神秘的概念，它是一种思想，分析问题和解决这些问题的。从这个意义上说，它与我们通常理解的问题，有没有不同的意见。所不同的是这个想法？战略管理是一个系统的想法，并强调需要站在在长期和全局的角度了解企业管理，也不习惯“头痛医头，脚痛医脚，脚痛医脚脚”，就事论事的零碎的想法。我们认识到，企业的总面对的各种问题，不断解决问题。然而，旧的问题不断被解决，新的问题不断出现。这种现象，尤其是在当今的商业环境日益复杂，更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因是使用的战略思维来管理企业。一般战略管理企业可以从以下思路展开：⑴在战略问题上的判断。这里的战略问题，长期的业务发展和全球性问题上有显着的影响。在企业的日常的日常管理中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能??是局部的，有些问题是全球性的，有些问题可能??是暂时的，有些问题可能??产生的长期影响。对于一个战略管理者，当面对一个问题，我们应该首先判断是不是一个战略问题，如果没有，他们应该被过滤掉了，作为进一步研究的对象。其实很简单，关键是能否形成一种习惯思维，似乎一切都必须要动手之前，他们就可以解决。这样做不仅不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多，。战略问题和非战略问题交织在一起，困惑迷失方向，心烦意乱，这是困难的，有想法和能量往往会搞清楚这些事情，掌握要领的问题，从战略。 ⑵分析问题结构。这是为了解决战略问题的目的，寻求形成的结构问题。结构的问题通常是由相互耦合环的多个的因果关系，每个因果关系环由因果链数构成的，每个的因果链表示的因果关系。的因果关系可以是线性的，也可以是非线性的，它们之间可能只有实时的行动模式，它可能是一个时间延迟。分析问题，根据这条线的思想能够找到问题的根源，避免的为了讨论始终不清楚巷。这个问题实际上是一个动态的系统结构，反直观的特点，它已被忽略。彼得？圣吉在他的“”第五纪“系统思考法：今天的问题来从昨天的解决方案，更好的推进系统更大的反弹;越来越糟糕才会好转;显而易见的解决方案是往往无效;对策可能是比问题更糟，欲速则不达，因果在时间和空间上紧密联系在一起的，绝对内外。不幸的是，这是经常出现的现象，由于缺乏系统思维似乎一直不知道原因。因此，明确的战略问题，使用的系统思考，揭示了结构的战略问题是一个关键的战略管理。 ⑶寻求从根本上解决。正如前面提到的，显而易见的解决方案往往是无效的，甚至更糟糕的，是不是权力的越大越好，还是越小越好，但要注意“聪明”的要求，特别是寻求从根本上解决问题。一个原则被称为“杠杆”系统思维，有些人与一个伟大的比喻，“辅助舵辅助舵舵的舵，舵的转动更容易，船也更加灵活。送货较大，需要辅助舵，因为船在行使时，大流量的水包围着舵，舵的转动困难。诀窍是，辅助舵比喻杠杆：这是一个非常小的体积和p的最小操作力能企业战略管理产生巨大的影响 - 便于旋转的车轮行驶一定的速度。，这个“平衡点”，也存在解决的问题，往往是根的问题的解决，找出解决方案为了充分利用的根本解决方案是战略管理的一项重要任务。 第三，企业战略和企业文化（一）关系企业战略和企业文化之间的关系在战略管理，企业战略和企业文化主要表现在以下三个方面： 1，优秀的企业文化，企业战略发展的成功。优秀的文化能够突出特色的企业，形成共同的价值观呢？ ？的团体会员，具有鲜明的个性和企业文化，帮助企业制定不同的策略击败敌人。 2，企业文化战略实施的一个重要手段。未来企业战略的制定，所有成员积极和有效实施，是企业文化的导向，约束，凝聚，激励和辐射作用，激发员工的积极性，的意志和愿望，统一企业成员，以实现企业目标而努力奋斗。 BR /> 3，企业文化与企业战略必须适应彼此，相互协调。严格来说，当发展战略，制定新的战略与企业文化应该改变，但一旦形成的企业文化，企业文化是很难改变，企业文化具有较大的刚性，但它也有一定的连续性，在企业发展过程中逐渐加强的趋势，因此，从点的实施战略，企业文化企业战略的实施，将限制企业战略的实施。当公司的企业文化与发展的新的战略要求，原有的文化变化的速度是很慢的，这是很难立刻做出反应的新战略，这使得原有文化的新战略的实施是有可能成为阻力在战略管理过程中，内部更换旧的和新的文化，并协调战略的实施获得成功的保证。 BR /> （二）企业文化与企业战略之间的关系适应的关系企业文化与企业战略适应了四种形式，如图1所示。 1，第一象限图中是指一个新的战略的实施，企业的组织要素的变化，而这种变化与原来的企业文化是一致的，在这种情况下，高层管理者要考虑两个问题：⑴采取利用目前有利的条件，以巩固和加强公司自身的企业文化; ⑵企业文化是相对稳定和持久发挥的作用，企业文化对企业战略的实施。 2他们发现，第二象限是指实施新的战略，企业的组织要素将发生很大的变化，但这些变化可能达成的协议与原来的文化。这种情况下，过去大多数企业的工作效率更好，根据自己的实力，可以利用的机会，寻求更大的发展，他们一直在努力扩大自己的产品和市场，以实现发展。总之，这家企业的大力支持下，在原有的企业文化是一个非常有前途的位置，他们可以执行新的战略。在上述情况下，处理策略和关系为本的企业文化：⑴显着的变化，你必须考虑的基本性质和地位问题，即企业的地位的基本性质的企业文化为基础确定。高级管理人员在处理战略和企业文化之间的关系，必须指出的是，对企业的任务是可以改变的，但它并没有从根本上改变战略转变的基本性质和地位企业，从而保持与现有的企业保持着对文化有着千丝万缕的联系。⑵，现有员工发挥的作用，这些人员保持原来的值吗？和行为准则，这样就可以确保企业实施变革的原始文化条件。
物业是指有价土地及土地附属物，包括商业大厦、住宅楼宇、厂房仓库、共用设施及建筑地块等。物业一般由三个部分组成：土地。指由一定范围的面积构成的地产。建筑物。指附着于土地的各种建筑物或构筑物，通常也被视为相对独立的物业。物权。物权是财产权，它的标的是物，它的义务主体是不特定的人①。 物业概念的提出以及物业管理，在我国的发展已有20多年的历史，它走过了一个从借鉴吸收到创新发展的艰苦过程。物业管理作为一个新型服务行业，得到了蓬勃发展；物业管理的意识，逐渐被广大业主所接受，物业管理的模式，逐步被广大业主所认同，各种形式的物业公司应运而生。 纵观物业管理行业发展的现状，物业管理的水平参差不齐，物业管理的模式多种多样，物业管理的手段各不相同。但物业管理的企业仍像住宅小区一样，雨后春笋般地遍地开花，尤其是自建、自管附属开发商的物业比比皆是，一幢房子，一个物业；一个小区，一个物业公司。物业管理行业的发展处于瓶颈状态。笔者对如何从根本上改变当前的现状，认为可以探索物业实行服务外包专业化管理的路子，并对此有以下几点思考。 一、物业管理行业发展的轨迹 物业管理起源于19世纪60年代的英国。物业管理是指物业管理经营人受物业所有人的委托，依照国家有关法律规范，按照合同和契约行使管理权，运用现代管理科学和先进技术，以经济手段对物业实施统一管理并为居住者提供高效、周到的服务，使物业发挥最大的使用价值和经济价值②。这种现代意义的物业管理，在我国起步较晚，是随着改革开放不断深化，市场经济日趋活跃，城市建设事业的迅速发展，房地产综合开发的崛起和房屋管理体制改革步伐的加快，于上世纪80年代由沿海地区逐渐兴起的。 1981年3月10日，深圳市第一家涉外商品房管理的专业公司——深圳市物业管理公司正式成立，开始对深圳经济特区的涉外商品房实施统一管理，这是我国内地物业管理迈出的第一步，标志着这一新兴行业的诞生③。随后从深圳到广州、从南方到北方，从沿海到内地，在众多城市物业管理公司应运而生。到1983年，深圳市已有专业化的物业管理公司和内设物业管理专业机构的单位逾百家。1993年6月30日，成立了全国首家物业管理协会——深圳市物业管理协会④，标志着我国的物业管理水平逐步走向成熟阶段。 20多年来，物业管理行业在差异中生存，在求新中发展。沿海发达地区与内地欠发达地区之间存在差异；起步早的与起步晚的之间存在差异；管理理念和管理手段的先进与落后之间存在差异；专业化管理与小而全管理之间存在差异等等。尤其是附属开发商的物业管理，由于物业管理的规模不大，专业化程度不高，管理手段不先进，开发商进行物业管理，只是为了自己的房子好卖的初衷，没有得到实现，反而觉得忍辱负重，当时并没有考虑如何把物业管理作为一个新型的服务行业来经营，物业管理成了一个沉重的包袱，潜伏着很大的危机。房地产业的迅速发展，一线城市先进的管理理念和科学的管理手段，也随着房地产的开发进程，逐步地被二、三线城市所引进，一些住宅小区的开发商，也正在开始把物业管理交给专门的物业管理公司来经营，按照房地产开发与物业管理相分离的原则，通过招投标方式选聘具有相应资质的物业管理企业，这说明物业管理在求新中发展，并正在向规范化、专业化的方向迈进。 二、对物业实行服务外包专业化管理的认识 物业实行服务外包专业化管理，就是将物业管理的服务项目对外委托承包给有资质的专业化公司，通过与物业公司签订的委托协议或合同，按照业主的意志与要求去实施专业化管理并为业主提供优质的服务。随着社会的发展和进步，行业的分工越来越细，专业化的程度也越来越高。物业实行服务外包专业化管理，这是物业管理行业适应现代化生产社会专业分工的必然结果。物业管理的业务可分为三类：⑴ 基本业务类：包括对房屋建筑、机电设备、供电供水、公共设施等进行运行、保养和维护；⑵专项业务类：包括安全保卫、环境卫生、园林绿化、消防管理、车辆交通等；⑶特色业务类：包括特约服务和便民服务⑤。诸如为物业管理行业配套服务的保安公司、保洁公司、绿化苗木公司等等，这对那些规模不大的物业管理公司，起到了拾遗补缺、共同发展的作用。物业管理公司虽然达到了一定的资质要求，但大多都没有固定的保安、保洁、绿化、工程维修等专门人员，都是靠对外
