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管理包含计划、组织、领导和控制四大职能，领导只是其职能之一，你如是从这方面考虑问题，可能会好回答一点。 
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。 二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。 分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。 三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。 海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。 张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。 四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。 分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。 五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。 分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。 六、其它管理提示。 （一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 （二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。 （三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。 （四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 （五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。 （六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！ 启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。 启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。 启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。 启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。 启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。 启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。
要从政治高度来看《西游记》小时候看《西游记》，感觉妖怪是最笨的，哪里需要孙猴子去打，自己就笨死了，明明唐僧落到手中，却总是不忙吃，结果总是被神仙们连窝铲除，连山贼这个很有前途的职业都做不成。要我是妖怪，先把唐僧吃了，吃一口就长生不老，全吃了还不功力暴增，金刚不坏呀，那时候再去跟孙猴子和各路神仙PK，其奈我何？经历的事情多了，才知道问题不那么简单。《西游记》虽然讲的是神仙妖魔世界，本质上仍然是一个政治故事。既然是政治，决定能否吃掉对方的，自然不是嘴，而是权力。从政治角度来说，唐僧根本就不是一种适于食用的生物，为什么呢？因为在政治生态圈中，妖怪们看似强大，却处于食物链的低端，而唐僧反之，看似文弱，却处于食物链的高端。“吃唐僧一口肉可长生不老”，原本就是一句政治谣言。这样说，大家会越看越乱，还是让我们从孙猴子大闹天宫说起。孙悟空的造反，根本上说是源于天庭人才选拔、晋升与使用制度的缺位，并非象某些站在老板角度写的书所言，什么猴子心火太旺，自视太高，不懂适应社会等等。如果说猴子有什么不懂的地方，就是他不懂政治，不懂得体现自身的先进性，故而在生存斗争中无战不胜，而在政治斗争中则始终无法证明自己执政的合法性。孙猴子出国求学归来，虽然作为一方黑社会老大，以强索金箍棒，强销死籍等等行动，树立了经典恐怖主义权威形象，但毕竟是在政治生态链低端竞争而已。在强销死籍，彻底解决生存等问题之后，根据马斯洛的需求层次论，他需要自我成就，但他这种仙，只配叫“妖仙”，天庭当局是不承认的，他的自我成就感是无法得到满足的。象猴子这样的妖仙或妖怪，《西游记》中比比皆是，散落在这个星球的各个角落，他们都面临着孙猴子一样的自我实现困境。天庭既然拒不提拔这种*根阶层人才，可以想象，只要妖仙们想自我实现，就只能造反，或者招安，没有第三路可走，因此，没有孙悟空造反，也会有别的妖仙起事，这跟《水浒》中好汉的下场没有区别。值得一提的是六耳弥猴，它看到了孙悟空当年激进手段的失败，于是启用最高级的病毒程序，成功地把自己复制为孙悟空，要死要活地混入西天取经的革命队伍，企图采用和平演变手法，达到晋升的目的。孙悟空或许会奇怪，取经有什么好，干嘛那么辛苦来伪装自己。说白了，*根阶层只要有能力有愿望，谁不想出人头地，由被统治者成为统治者呢？对于猴子这样的*根豪杰，玉帝第一反应是“那路神将下界收伏？”，也就是说，在玉帝的脑海里，根本没有危机感，他并不认为需要扩大统治基础，当然更谈不上对人才进行什么识别和选拔。反之，太白金星是个人物，他建议道：“臣启陛下，可念生化之慈恩，降一道招安圣旨，把他宣来上界，授他一个大小官职，与他籍名在箓，拘束此间，若受天命，后再升赏；若违天命，就此擒拿。一则不动众劳师，二则收仙有道也。”这个建议极具深远的政治意义，一是革新人才体制，化解民间积怨，二是扩大统治阶级基础，问题在于玉帝是个见子打子的主儿，根本不懂得改革要配套进行，其后对孙悟空的使用不当，导致了大闹天宫。更导致了如来不得不另起炉灶，通过“唐僧取经”重建政治生态圈的大谋略。《西游记》第四回这样描写猴子对天庭来使的反应：金星领了旨，出南天门外，按下祥云，直至花果山水帘洞。对众小猴道：“我乃天差天使，有圣旨在此，请你大王上界，快快报知！”洞外小猴，一层层传至洞天深处，道：“大王，外面有一老人，背着一角文书，言是上天差来的天使，有圣旨请你也。”美猴王听得大喜，道：“我这两日，正思量要上天走走，却就有天使来请。”叫：“快请进来！”猴王急整衣冠，门外迎接。由此可见，孙悟空哪里想造反，只不过是想出人头地自我实现耳。如果玉帝能多动动脑袋，对猴子使用得当，就不会有那么多破事发生了。但玉帝没念过MBA，实在不懂管理，对猴子的使用和管理上步步失当。猴子也没地方跳槽，自然要造反了。第一次人事任命，由于天庭人浮于事，各宫各殿，各方各处，都不少官，只是御马监缺个正堂管事，玉帝随口就让猴子做个“弼马温”，在人事安排上何等随意，完全不考虑适才适用原则，也谈不上什么对人才的重视与重用，难怪猴子知道真相后大为不满。孙猴子在这活计上干得不懒，宇宙一流水准，从这点说，他是个好员工，却活在一个不好的体制中。第二次人事任命，猴子反下天庭，自立为“齐天大圣”，齐天者，意思就是并不造反，只是要求自我成就感而已。玉帝闻言，惊讶道：“这妖猴何敢这般狂妄！着众将即刻诛之。”太白金星又建议加他个空衔，名是齐天大圣，只不与他事管，不与他俸禄，且养在天壤之间，收他的邪心，使不生狂妄，庶乾坤安靖，海宇得清宁也。这一次，太白金星出的其实是馊主意了，如果每个妖仙或妖怪都学孙猴子这样要官，而且都能如愿以偿，那爵位还有什么尊荣可言？天庭整个体制又何以正常运转？玉帝大概是苦修几亿年把脑子锈掉了，居然“依卿所奏”。到底玉帝是凭什么在进行管理，真是天才知道。正因为玉帝在孙悟空的挑战面前轻易让步，让猴子觉得一闹就有甜果果吃，才会有后来大闹天宫，直接要求做皇帝。第三次人事任命就更奇怪了。多管闲事的许旌阳真人启奏道：“今有齐天大圣，无事闲游，结交天上众星宿，不论高低，俱称朋友。恐后闲中生事，不若与他一件事管，庶免别生事端。”玉帝闻言，即时宣诏。那猴王欣欣然而至，道：“陛下，诏老孙有何升赏？”玉帝道：“朕见你身闲无事，与你件执事。你且权管那蟠桃园，早晚好生在意。”大圣欢喜谢恩，朝上唱喏而退。他等不得穷忙，即入蟠桃园内查勘。大家应该明白，这完全是玉帝无事找事，自找麻烦。把猴子收上天的本意，就是让他不闹事，目的已经达到了，怎么又想起让他做事呢？做别的也就罢了，偏偏让他去管蟠桃园，猴子爱吃桃，三岁小孩都知道，玉帝居然不知道。难道玉帝是有意锻炼猴子的职业*守，以备大用？看不出来，反而有种陷人以罪，免得诛之无名的味道。有些人说孙悟空不是好员工，理由就有他监守自盗偷吃蟠桃，我不这样认为，玉帝的这个任命，是违反“猴性”的，就象一些企业的规度违反人性一样，不能怪员工不遵守，只能说老板脑子坏掉了。其后发生的一连串事件，起因皆在王母蟠桃嘉会没有请齐天大圣，严重损伤猴子自尊心。直到此时，猴子仍没有想到造反，他在丹满酒醒之后道：“不好！不好！这场祸，比天还大；若惊动玉帝，性命难存。走！走！走！不如下界为王去也！”所以说，孙悟空的大闹天宫夺权行动，纯粹是由于生存受到威胁，一不做二不休，把生存斗争提高到政治斗争，可惜猴子道行不够，鬼王将军也不是梁山军师，无法证明自己夺权的合法性，因而既无法建立广泛群众基础，也无法得到如来的认同，造反失败也就不可避免了。玉帝能当上天庭最高行政长官，用如来的话讲：“他自幼修持，苦历过一千七百五十劫。每劫该十二万九千六百年。你算，他该多少年数，方能享受此无极大道？”似乎是说，玉帝没有别的本事，就是挂机在线修炼时间足够长。不懂政治的猴子眼里，玉帝不过是多年媳妇熬成婆，自然不服气，但从《西游记》中潜伏的小线索来看，玉帝应该是在无限长期的政治修炼中，逐渐成为一个各方各派都可以接受的荣誉长官。且看天蓬元帅醉酒戏嫦娥被打了二千锤再贬下凡尘，卷帘大将失手打碎了玻璃盏，被打八百，贬下界来，又教七日一次，将飞剑来穿胸胁百余下，处罚何等严酷，而奎木狼与披香殿玉女私通，玉帝只收了他金牌，贬他去兜率宫与太上老君烧火，带俸差*，有功复职，无功重加其罪，处罚又何之轻。说白了，天蓬元帅也好，卷帘大将也好，都没有什么靠山，不如奎木狼仍二十八星宿之一，有团队做后盾。玉帝对猴子、八戒、沙僧这种没有后山的动物，是从不来不会手软的，而对有后台的动物，哪怕是个神仙跨下坐骑，也从来高举轻打。天庭政治结构，貌似二元对等，行政事务管理由玉帝负责，另有一个平行的宗教事务管理层，由如来总负责，表面上互不相关，其实不然，如来时刻在关注和指导行政事务，当然都是大方向大原则的问题，比如平息孙猴子动乱这样的大事，危急时刻还得如来这样的老同志亲自出手。因此，可以认为，如来的政治地位比玉帝高一个等级，天上地下他最大。也就是说，生物链的顶端，是如来，他可以决定一切。对于玉帝治理下的种种弊端，如来并非不知，只要不威胁到政权，只是不管罢了，但事情竟然发展到孙悟空造反，直接危及政权稳定，如来不能不对整个治理结构重新思考。经过深思，他下定决心，必须选拔新一代领导人，并重新梳理各方力量，该灭的灭，该升的升，扩大统治基础，使之能代表更多的阶层，把政权危机消弭于无形。君不密失其国，臣不密失其身，如来当然懂这个道理。因此，经过考查，他选定了座下弟子金蝉子作为新的接班人培养，借口他不听讲座，贬下凡去，让他投胎成为未来的唐僧。然后在盂兰盆会上借讲经的机会，言道有三藏真经，可以劝人为善，需得东土寻一个善信．教他苦历千山，远经万水，到如来处求取真经，永传东土，劝他众生。这个所谓东土善信，当然就是金蝉子。当时观音菩萨就自告奋勇道：“弟子不才，愿上东土寻一个取经人来也。“ 如来见了，心中大喜，道：“别个是也去不得，须是观音尊者、神通广大，方可去得。”菩萨道；“弟子此去东土，有甚言语吩咐？”如来道；“这一去。要踏看路道，不许在霄汉中行，须是要半云半雾；目过山水，谨记程途远近之数，叮咛那取经人。”
