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课程小结本学期紧张而忙碌的的学习已逼近尾声，收获良多，感悟颇深。团队协作在现代社会中日益占有突出和重要的地位，凭一人之力创造传奇的故事已离我们远去，连“火星人”马云创业之初都有他的“十八罗汉”团队，“腾讯五虎”更是为人称赞。管理的有效性，是决定一个团队行为绩效的重要因素，有效管理的核心则是提高管理者的素质，而素质的提高要通过学习管理学来实现。对管理学的钻研和探讨，不仅对当下的学习和生活有着极为重要的现实意义，更对以后融入某个集体进行工作有极强的指导意义，少走弯路，助推成功。管理是由计划，组织，领导，控制等职能组成的一个系统的过程。以计划为切入点，自个人学习生活的角度来看，养成提前准备计划的良好学习生活习惯和优良品质，把计划放在首要的位置，不仅明确了目标，让未来变得可预期，更鼓舞了斗志，帮助自己释放焦虑，还可督促自己提高效率，事半功倍。明天之计在于今晚，明年之计在于岁末，计划就是先知先觉，先人一步，一步先，步步先，在竞争激烈的今天，这一点显得尤为重要。人们总是用自己以往的经验指导未来的生活，计划考虑的是“未来”，但它的依据是“过去”。同时一个好的计划还必须兼顾当前的客观实际和个人的主观条件，在对过去经历的回忆中，在对当前客观情况的考察中，在对个人主观条件的分析中，不仅提高了自我认识能力，而且对客观世界认识的能力也会得到锻炼和提高。自团队协作的角度来看，良好的计划，明确了人员组合、工作内容，落实了责任和标准，不仅让每一个成员找到了工作的方向，更使一个团队有条不紊的运行，工作绩效斐然。综合两个角度来看，对以后个人在某个集体中从事无论是管理者还是被管理者都具有前瞻性的指导意义，而另外诸如组织、领导等同样如此，在此不做赘述。而另一个印象较深的则是贯穿管理过程始终的“决策”，其本质是主观判断过程，对当下的学习生活也具有较强的指导价值，试想，又有谁能够脱离思考呢？决策实际上也是一个思考输出的过程，决策能力更成为衡量管理者水平高低的重要标志，因为管理者所面临的问题常涉及众多因素，错综复杂，变幻莫测。提高我们的管理能力，决策是一个重要变量。在本书中有提到“渐进式决策”和“经验式决策”，在我看来，前者注重的是空间维度，面临特定的时间，不确定的空间条件，采用此方法可在复杂多变的环境中解决不确定性问题；后者注重的是时间维度，面临特定的空间，不确定的时间条件，采用此方法能将复杂的问题变为可管理的问题。而在理性决策的过程中，我认为，需要重视的是初始和结尾，即分析和反馈。如果能够准确的收集和利用信息并加以正确的分析，无论是对问题的剖析度，事件的把握度，还是对可控性的预知度，都能达到较高的水平，从而对理性决策起良好的导向作用。而收集利用信息又何尝不包括上一次乃至更久远的决策反馈，或者说经验和教训，这样一来，看似为一次决策，实际上是一个生生不息又暗藏循环的决策系统的再现，包含但不仅限于“经验式决策”。这在一定程度上印证了管理的重点：抓瓶颈，搭平台，建系统。管理学是一门不精确的综合性学科，一方面，我们可以学习并掌握其基本原理，并具体用于指导实践；另一方面，我们在实际运用时，要具体问题具体分析，注重实际情景的特殊性和理论适用前提条件的分析，切忌生搬硬套。而由于管理的复杂性，对象的多样化和管理环境的多变性，管理知识在运用时具有较大的技巧性，创造性和灵活性，要成为一名合格的管理者，除了掌握管理学基本原理以外，更重要的是在管理实践中不断的磨炼，以积累管理经验，理论与实践结合才能真正领悟管理学的真谛。管理学又是一门发展中的科学，这就需要我们在实践中不断的发现新问题，提出新方案、新思路以更新、完善这门科学。 
行政绩效评估的重要性 （一）行政绩效评估意义的负面阐释绩效评估的重要性可以从正面和负面两个角度来阐释。正面阐释即从正面论述测定的积极意义，负面阐释则侧重于研究不进行测定或者不能精确测定可能导致的消极后果。经济学家沃尔夫曾从负面讨论绩效评估的重要意义。在他看来，不进行测定或测定不精确会导致几种消极后果：1、公共物品的过度供给，成本上升和浪费。“当不能很精确地测量非市场活动的产出和运行时，非市场活动的总供给，或特定的非市场活动的供给(比如，政府的防卫和规划功能)，就会趋向于较高。当它们的质量和数量经不起检测时，生产这些产品就需要更多的投入(或成本)。多余的成本可以被认为是由于缺乏精确地量度成本的标准而导致的浪费”。2、鼓励官僚的预算最大化倾向。由于缺乏把利润作为推动或评价其运行的标准，非市场机构“便根据机构成员和下级单位对扩大预算和保护其免受削减所做出的贡献来对其行为做出评价。机构内的动力是来自于对那些能够‘证明成本的合理性而不是减少成本’的成员的奖赏”。3、导致公共机构内部的私人目标。由于缺少直接的运行指示器，公共机构必须发展它们自己的标准，“用来确立非市场组织内的目标，用以指导、规制和评估机构运行和机构人员的行为。公共机构就具有‘私人的’内在目标”，从而偏离公共机构为公众服务的宗旨。（二）行政绩效评估意义的正面阐释1、行政绩效评估体现了公共管理的新思维迄今为止的行政管理实践中，以韦伯为代表的层级制模式一直占据着主导地位。层级制行政模式以政府垄断为基础，权力高度集中、严格死板的规章制度、过程取向的控制机制、官吏的非人格化等等是其主要特征。层级制相对于小农经济时代的行政管理是一个巨大的进步，它最适应于烟囱林立的大工业时代。但是，人类已经进入了后工业时代和信息社会，层级制行政模式被认为已经过时，新时代呼唤着“后层级制行政模式”。根据当代行政改革的实践，学术界对公共管理的新范式和新思维做了概括和总结。从下面的讨论可以看出，绩效评估为公共管理新思维提供了有力的技术支持。行政绩效评估与市场模式。传统行政管理模式的基础是政府对公共服务的垄断，现代管理模式则强调市场机制和个人选择。市场机制主要是竞争机制——公私组织之间、公共组织之间的充分竞争，其主要形式是市场检验、合同出租、内部市场等。科学的绩效评估对公共管理“市场模式”的作用在于：帮助高层决策者根据实际绩效水平选择理想的公共服务提供者；帮助决策者对合同实施情况进行严密的监督和控制；提供各个公共服务机构绩效方面的信息，引导公众做出正确的选择；在公共部门内部形成浓厚的竞争意识，提高服务质量和工作效率。行政绩效评估与分权化改革。传统行政模式的主要特征之一是权力高度集中，依靠烦琐的规章制度实行严密的层级控制。过分集权和死板的规章制度压抑人的积极性和首创精神，最终导致效率低下。现代行政管理的新范式则是“分权的政府：从等级制到参与和协作”。政府内部的分权化改革实现了上下级关系由直接隶属关系到契约关系的转变，上级对下级的控制由着眼于工作过程到着眼于工作结果的转变。对于分权化以后的机构，主管部门不再直接指导和干涉它们的日常工作。其主要责任是：配置资源，主要是拨款；建立工作要求、结果及产出方面的具体指标；设计具体程序和测定方法，监测和评估各独立单位的工作。显而易见，绩效评估是分权化改革的迫切要求，又是分权化改革得以顺利实施的技术保证。行政绩效评估与结果为本的管理。传统行政管理模式“注重的是投入，而不是结果”，而现代政府则是以结果为本的“讲究效果的政府”。结果为本的管理要求“按效果而不是按投入拨款”，而按效果拨款的前提是对结果(即绩效)的科学测定。传统行政管理模式“由于不衡量效果，也就很少取得效果”。反过来说，现代管理要取得效果，就必须对结果进行科学的量度。绩效评估是以结果为本的现代管理观念实施的前提和保证。2、行政绩效评估是提高政府绩效的有效工具现代政府管理的核心问题是提高绩效。管理学家阿姆斯特朗指出：“要改进绩效，你必须首先了解目前的绩效水平是什么”。“测定是绩效管理的一个关键环节：如果你不能测定它，你就无法改善它。除非在绩效目标实现程度的测定方法方面达成一致或谅解，否则，一切确定绩效目标或标准的努力都是徒劳无益的”。在公共部门管理中，绩效评估具有计划辅助、监控支持、报告、政策评价和激励等多项功能，对政府绩效的提高和改进具有重要的意义。在备受克林顿推崇的《改革政府》一书中，作者以“业绩测量的力量”为题，以许多生动的事例阐明了绩效评估对提高政府绩效的重要作用：测量能推动工作；若不测定效果，就不能辨别成功还是失败；看不到成功，就不能给予奖励；不能奖励成功，就有可能是在奖励失败；看不到成功，就不能从中学习；看不到失败，就不能纠正失败。3、行政绩效评估有助于提高政府的政治合法性展示成果，能赢得公众的支持。绩效评估是向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对政府的支持。 展示绩效状况，能推动公众对政府的监督。许多政府部门的服务处于垄断地位，无法同其他地方或部门比较——公民不能体验其他部门的服务，甚至不能直接体验本地区的服务(如消防、国防等纯公共物品)。绩效评估的实质是一种信息活动，其特点是评估过程的透明和信息的公开。因此，评估和公布绩效状况是公众“体验服务”的一种方式。把政府各部门、各个公共服务机构在各方面的表现情况做出全面的、科学的描述并公之于众，无疑有助于广大群众了解、监督和参与政府的工作。行政绩效评估，能帮助提高政府的信誉。绩效评估并不只是展示成功，它也暴露不足和失败。暴露不足和失败并不一定损害政府部门的信誉。相反，它有助于提高政府的信誉，因为它向公众展示了政府为提高绩效而做出的不懈努力。作为一种需求导致的活动，组织绩效评估是任何组织都无法回避的。当代西方行政管理实践已经证明了绩效评估对改进公共管理的重要意义。我国的组织绩效评估还没有制度化、规范化，基本上停留在自发、半自发状态，体现出盲目性、单向性、封闭性等特征，由此带来了运动式行政管理的弊端和检查评比中的不正之风。因此，借鉴其他国家的先进经验，探讨和建立适合我国情况的组织绩效评估理论框架、方法体系及操作程序，从而使组织绩效评估规范化、系统化、制度化、科学化，已经成为我国行政管理现代化的迫切要求。行政绩效评估的指标体系 行政绩效评估是运用不同的指标来衡量政府绩效的过程，因此，确立评估的指标体系是评估活动的基础和核心。所谓行政绩效评估的指标体系，是指行政组织根据一定的价值准则所设定的作为衡量行政绩效高低的一系列数据、标准的总和。前面已经谈到，行政绩效评估具有多目标性和弹性的特征。行政机关作为公共权力的行使者，必须服务于公共利益。但是，社会层面的公共利益范围广泛、内容颇多，政府所追求的价值也不一而足，这就为行政机关的行为设定了多种目标和价值取向，也对行政绩效的评估提出了指标体系系统化的要求。把行政绩效的指标单一化和简要化，会抹杀行政组织的价值多样性，对行政组织自身发展和社会发展都会造成严重的负面影响。在中国共产党十六届三中全会上，中共中央提出了坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的科学发展观，并强调要教育干部树立正确的政绩观。十届人大二次会议的政府工作报告又强调指出，树立正确的政绩观是加强政风建设的一项重要内容。科学的发展观和正确的政绩观就是要克服现实中存在的以单一的经济指标和数字进行政绩评估的错误倾向，引导绩效评估与考核逐渐走向全面化、科学化和整体化。根据不同的标准，对行政绩效评估的指标体系可作不同的分类。（一）根据行政绩效的内容性质划分 经济发展指标经济绩效表现在经济的持续发展上，国民经济不仅在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。一般来说，一国的行政经济绩效主要是指宏观经济发展水平，主要指标有：①人均国民收入的水平；②人均国民收入的增长率；③社会就业率；④进出口总额；等等。当然，也有经济学家提出了不同看法。美国马里兰大学的两位经济学家默瑞尔教授和奥尔森教授指出，为更加准确地衡量一国经济的真实绩效，需要考虑其实际人均国民收入增长率和潜在人均国民收入增长率的差距。换言之，良好的经济绩效意味着一国能尽可能地挖掘该国经济增长的潜在能力，缩小其实际人均国民收入增长率和潜在人均国民收入增长率的差距。 社会发展指标社会绩效是在经济发展基础上的社会全面进步。社会全面进步内涵丰富，包括：人们的生活水平和生活质量的普遍改善和提高；社会公共产品供给及时到位，社会治安状况良好，人们安居乐业；社会和谐有序，社会群体、民族之间协调，没有明显的对抗和尖锐的冲突；等等。具体来说，可以有以下一些指标：(1)社会教育事业发展指标。包括适龄儿童就学率，单位人群的初中、高中和大学毕业率，国家财政年度投入教育的比例，学生身体素质指标等一系列指标。(2)社会卫生健康事业发展指标。包括单位人群的医疗机构数目、单位人群的医疗设施数目、年度人均医疗健康支出、不同地区之间健康支出的差异值、国家医疗投入的实际效果等指标。(3)环境保护指标。包括国家森林面积、人均森林面积、人均耕地面积、人均水资源数量、人均绿化面积等指标。(4)社会治安和事故指标。包括年度治安事件的发生率，各类案件的发案率和破案率，各类交通、安全事故的频率，事故死亡人数等指标。 政治发展指标在市场经济条件下，政治绩效最经常表现为制度安排和制度创新。市场经济的游戏规则是一种政府制度安排，这是政府核心能力之一。政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易体现。政治发展内容宽泛而抽象，指标不易确定，但主要包括：(1)行政机构管理指标。包括行政机构中公务员数量、与人口总数的比例，行政机关自身支出占全部财政支出的比例等。(2)行政决策指标。包括政治性的行政决策民主化程度指标、公众和社会专家参与决策程度指标、决策程序的时效指标等。经济发展、社会发展和政治发展三类指标是有机结合在一起的宏观层面的行政绩效评估指标。经济发展在整个行政绩效体系中发挥基础作用，没有经济发展，后两者将失去物质基础。社会发展是行政绩效体系中的价值目标，没有社会全面发展，经济发展也将失去意义。政治发展是整个行政绩效体系的中枢与核心，为实现经济发展和社会发展提供制度和法律的保证。只有这三方面指标有机地、全面地运用于行政绩效评估，才能达到客观和公正地评估行政绩效的目的。（二）根据评估的方法划分行根据评估的方法划分，行政绩效评估也有若干类指标，国内外学者对此有着不同的看法。学者芬维克认为行政绩效评估包括了三个层面：经济(economy)、效率(efficiency)和效益(effectiveness)，即著名的3E指标。学者弗莱恩在此基础上加上了公平(equity)指标，成为4E，受到世界各国管理实践者的认同，下面进行具体说明。 经济评估指标经济评估指标即成本评估指标，一般指组织投入到管理项目中的资源水准。成本指标关心的是“投入”的项目，以及如何使投入的项目获得最经济的利用。换句话说，成本指标要求的是以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务。成本指标好像是在询问：“某组织在既定的时间内，究竟花费了多少钱?是不是按照法定的程序花费金钱?”经济指标并不关注服务的品质问题。资金是行政管理活动的血液。然而，一个行政组织从事管理活动时实际投入的并不是金钱，而是由金钱转化而来的人力、物力、设备等等。即使在一些涉及金钱直接付出的活动中(如救济金的发放)，也需要人力、物力和固定资产来处理个案申请。这些人力、物力、设备等构成了行政组织对特定管理活动的投入，而获得和维持这些人力、物力、设备所花的资金，就是投入的成本。不经济既可以表现为获得某一投入(如购买一台设备)花了高于市场价的资金，又可以表现为超量投入，如办公条件过于豪华、设备闲置等等。效率评估指标效率指标要测定的是“行政机关在既定时间内，预算投入究竟产生了什么样的结果”。人们通常将行政效率定义为行政投入与行政产出的比率关系。一般说来，行政效率与行政投入呈反比例关系，在行政产出一定的情形下，行政投入越高，行政效率越低；反之，行政效率越高。而行政产出与行政效率则呈正比例关系，在行政投入一定的情形下，行政产出越高，行政效率越高。效率评估主要测定产出与投入的关系。这一关系可由一系列效率指数显示出来。效率指标通常包括：服务水准的提供、活动的执行、服务与产品的数量、每项服务的单位成本等。我们在日常生活中经常使用效率这一概念。例如一项公益政策从决策到实施用了很短的时间，我们就说行政组织的效率很高。但这不是严格意义上的效率评估。效率评估对效率的描述至少应具备两个特征：第一，这一描述是定量而非定性的；第二，这一描述反映的是整体而非个别情况。这是组织绩效评估的必然要求。效率一般可以分为两种类型：一类是生产效率(productive efficiency)，它是指生产或提供服务的平均时间成本；另一类是配置效率(allocative efficiency)，它是指组织所提供的产品或服务是否能满足利害关系人的不同偏好，也就是说，在政府部门所提供的各种项目中，如国防、教育、健康等，其预算配置比例是否符合民众的偏好顺序。例如，英国政府部门和社会科学界在长期的实践中，开发了一套复杂的效率测定技术方法。它涉及一些专门的概念，如“技术效率”、“配置效率”，包括不同的分析技术，如回归分析、数据网络分析、参照系与非参照系比较技术等等。效益评估指标效益评估关注的是组织工作的质和社会效果，也就是行政管理的有效性。没有质的量和没有效益的效率是毫无意义的。效益评估是评估内容中最为重要的一项。行政管理工作包罗万象，不同部门的工作性质差别很大，因而其效益的展示方式也不同。对某些行政管理活动而言，其效益只能通过产出的质来体现，而有的行政管理活动的效益则只能体现为产出的社会效果。一般来说，人们对社会效果的测定可以从两方面着手：一是看管理活动的产出是否满足了社会或公众的需求；二是看这一活动的产出对既定目标的实现作出多大贡献。前者是直接测定，后者是间接测定，因为既定目标并不总是等同于客观效果，尽管人们正是追求特定社会效果才选择这些目标的。效益同样需要一系列效益指标来测定。效益指标的设计是十分困难和复杂的。困难的主要原因是：有的测定需要与既定目标比较，而目标往往不十分明确，也没有充分量化；指标要求的是量的描述，而质与社会效果往往难以量化；社会效果测定需要到行政组织之外去收集有关的信息资料，这一工作开支庞大，费时费力；行政管理活动的社会效果与直接产出比较具有明显的时间上的滞后性，而实践往往要求在某些活动的社会效果未充分展示时就对它进行效益评估。目前一些流行的主要做法如下：(1)质的量化展示。例如，在卫生与社会保险部门为医疗卫生系统拟订的评估方案中，为医院的服务质量制定一些指标，如手术前后死亡人数、非计划重新人院人次、病人在院感染率、免疫接种率等。可见，质的量化可通过一系列量的分析综合来反映一个事物的质。在那些难以直接量化展示的领域，往往需要使用替代指标或中介指标。替代指标是对质或社会效果的间接显示。举例来说，不同大学的毕业生质量难以进行直接测定和比较，于是人们用毕业生在一定时期的就业率、申请就业的成功率、首次就业的平均工资水平等来间接测定。中介指标就是用中间效果来推断或预测最终社会效果，它是针对组织产出的社会效果具有滞后性这一特点而设计的测定方法。举例来说，交通安全宣传教育的最终社会效果是交通事故率的降低。在最终社会效果未充分展示时，可以用公众对交通规则的了解程度、司机系安全带的比率等来测定宣传效果。但要注意的是，替代指标和中介指标是有其缺陷的，因而不能滥用此类指标。(2)用民意测验测定效益和服务质量。既然行政管理活动的目的是满足社会或公众的需求，那么测定社会效果和质量的最佳方法，就是面向服务对象，了解他们的评价、他们的满意程度。民意测验法虽备受青睐，但也有局限性，如成本高，受公众判断力的影响而难以准确可靠。此外，受益者的满意并不能回答这样一个问题——这一服务是否提供给了最需要它的人?(3)质量保证体系。质量保证是一套完整的质量控制过程，主要应用于那些从事量的处理工作的行政部门和业务性质单一的公共服务机构。对于那些应用了质量保证体系的部门来说，其绩效评估只注意效率。 公平评估指标在20世纪70年代的新公共管理运动中，公平问题开始日益受到广泛重视。公平评估指标因而成为衡量政府绩效的重要指标。公平指标主要关注于：“接受政府提供的服务的团体或个人是否受到了公平的待遇?社会中相对的弱势群体是否能够同样享受到公共服务?”因此，公平指标通常是指接受行政机关服务的团体或个人所获得的公正性，一般无法由市场经济自身自发解决。公共行政学者弗雷德里克森曾经提出社会公平的复合理论，认为社会公平可以分为下列类型：(1)单纯的个人公平。系指一对一的个人公平关系，例如每人获得某种公共物品的数量或者机会平等。(2)分部化的公平。系指同一类别下的公平关系，如农夫与商人有不同的赋税标准与薪资水平，这是基本分工所造成的实际公平。(3)集团性的公平。系指团体或次级团体所要求的公平，例如黑人要求与白人有平等的享受公共服务的权利，女性和男性享受平等的政府失业补助金等。(4)机会公平。每个人的天赋不同，后天的发展也不同，但如果两人都有相同的机会参与竞争某种行政职位，就是机会平等。(5)代际公平。指这一代与未来一代之间的公平。目前美国行政机关运用3E指标进行绩效评估的情形相当普遍，其中至少有68%的政府机关使用“效益”指标，14%使用“经济指标”，8%使用“效率”指标。可见，不同政府部门根据自身的特点，可以选取不同的指标对行政绩效进行评估。
传统的企业目标定位在利润最大化方面，而由于现代企业制度变迁，人们更为注意在企业发展过程中寻求长期稳定的利润"必要的最低的利润"是维护企业持续生存和发展的保证企业创造顾客，意味着企业管理应着眼于有效地利用资源，在一定程度上满足顾客对企业的不同要求，只有取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展在现代企业管理中，人们不仅把企业看成是经济组织，还认为企业应当担负对社会的责任企业不仅是一个由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个包含顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标一些学者指出，企业目标不应是单纯地追求企业的发展，还要将社会责任，尊重人等都作为企业目标的组成部分在现代社会中，传统的企业利己主义受到社会的批判企业应在寻求自身发展的同时，努力为社会作贡献面对日趋变化的社会环境，企业为了保持自己在公众中良好形象，不得不"割舍"一定的利润，以承担其在环保、就业、社会稳定等方面的责任作为目标，它具有的特征是：是组织经营思想的集中体现，具有多重性、层次性和变动性企业只有遵循现实性、关键性、协调性、权变原则、制定短期、长期目标并相互结合从而促进企业发展在平时的注意降低成本忽视设备维修，注重产品生产忽视新产品研究开发都是企业的短期行为只有在企业运作中逐渐认识到这一问题的严重性，才能更好地进行科学的目标管理，并长期坚持，不断完善，为企业带来良好的效益管理学基础作业三案例一：保罗的领导方式一、保罗作为一位领导者的权力来源是什么?答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得二、是行为理论还是领导的权变理论，为什么?答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论如果这时他应用权变理论，可能就不会失败三、没有在达拉斯取得成功?影响因素?答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功到达拉斯后事业失败的因素有：1、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情影响了工作效率致使工作失败2、环境变了，不是原纽约郊区3、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果4、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信案例二：某饮料公司的控制工作问题一、衡量该企业的工作绩效并与计划相比较找差距该企业9个品牌工作绩效与计划的对比差别如下：B品牌实际销售与标准定额913-1075=-162百万元，没完成计划162百万元B品牌实际销售与标准定额634-630=4百万元，超标准定额4百万元D品牌实际销售与标准定额912-800=112百万元超标准定额112百万元D品牌实际销售与标准定额822-620=2百万元超额完成2百万元E品牌实际销售与标准定额672-540=132百万元超额完成132百万元F品牌实际销售与标准定额140-160=-20百万元没完成标准定额20百万元G品牌实际销售与标准定额220-225=-5百万元没完成标准定额5百万元H品牌实际销售与标准定额65-80=-15百万元没完成标准定额15百万元I品牌实际销售与标准定额286-170=116百万元超出标准定额116百万元没完成标准定额的品牌有B、F、G、H总额为202百万元作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：实际销售出标准定额4464-4300=164百万元，超额完成标准定额164百万元二、分析原因程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度1、随着市场全部放开，加入WTO，外国相同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，如B品牌销售额下降2、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降3、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降4、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成5、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意三修订标准，制定下月销售定额下月销售标准定额表单位：百万元品牌名称标准定额制定标准定额说明B 1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务B 634比上月实际持平D 912比上月实际持平D 622比上月实际持平E 640市场有潜力加强推销可以完成F 160与上月标准持平G 225与上月标准持平，经过市场开发可以完成H 75比上月实际增加10因为产品质量不稳，影响销售额，提高质量前提下，保持现有市场I 250比上月计划增80百万，必须做员工思想工作合计4518比上月标准4518-4300=218百万增加218百万比上月实际销售额增加4518-4464=54百万管理学基础作业四一、单项选择题1，D 2，B 3，B 4，B 5，B 6，B 7，B 8，B 9，B 10，B 11，B 12，B 13，D 14，D 15，B 16，B 17，B 18，B 19，B 20，B二、判断正误并校正1、错组织有三个基本要素构成，即目标，部门和关系2、错人的组织包括正式组织和非正式组织，在共同的工作过程中，人们相互间必然发生联系，产生共同感情，自然形成一种行为准则或习惯，要求一个人服从，这构成了非正式组织3、对4、错认为不同的人对同一事物的看法不同，是因为他的心智模式不同5、错书名为《管理实践》6、错这是决策的超前性特征不是目标性特征7、对8、错这种培养管理者的能力是职务培训之一职务轮换9、错此方法是换位法10、错他是一种动态的适时的信息反馈过程，不是处理过程三：简答题1、计划的特征是什么?P51 2、简述人员配备原则答经济效益原则；组织人员配备以保证组织的正常运行为前提任人唯贤原则；在组织的员工招聘过程，重视和使用确有真才实学的人因事择人原则；选聘应以职位的空缺情况和实际工作需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准选拔、录用各类人员量才使用原则：根据每个人的能力大小安排合适岗位程序化、规范化原则：员工的选拔必须遵循一定的标准和程序3、领导者应具备哪些个人素质?领导者素质则指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和(1)政治素质是对企业领导者政治作风和思想品德方面要求(2)知识素质：具有广博的科学文化知识，具有专业知识和管理方面的知识(3)能力素质：统筹兼顾的筹划能力，多谋善断的决断能力，调兵遣将的组织能力，循循善诱的协调能力，正确交流表述能力(4)身体素质：即人的身体健康状况4、影响集权与分权的因素有哪些?P151 5、组织具有哪些作用?P125五、论述题试对目标管理制度进行合理的评价?答：目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定，群众评议、领导评审从以下几点进行1、首先进行自我评定评定的内容包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等2、上级全面、公正的评定对发现问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力3、目标评定与人事管理相结合人事考核要以目标考核为基础，同报酬、升迁等结合起来，体现奖优罚劣4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证对目标管理制度进行评价意味着一个管理循环的结束，而循环中的信息反映出企业的总和发展能力，是制定下一个企业目标的重要依据
管理学的核心就是管理别人首先最重要的就是管理好自己，然后才有约束力
