liqiang9800
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。一、个体行为的基础传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。二、群体行为基础群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。 
组织设计中的主要问题之一，是决策制定过程将如何集权和如何分权。二战以后的20年里，在美国大企业公司中出现过一种分权运动，这在当时可能是一种健全的发展，但这并不意味着在任何时候，任何情况下更多的分权都是件好事。 不同的决策要由不同的组织级位来制定，而制定某类决策的最佳组织级位又会随着环境的变化而改变。近年来，分权化的势头在减弱，甚至存在着某种走向集权的运动。分权和部门化的作法并非总是成功的，因而人们又趋于集权化。使决策重新趋向集权化的第二个力量是计算机和自动化的引进。 一般人认为，分权是好事，集权是坏事，其实西蒙认为这种看法不一定正确。一个组织中集权和分权的问题不能脱离决策过程而孤立地存在，有关整个组织的决策必须是集权的。同时，由于一个组织内决策过程本身的性质，分权也是必需的。 由于个人理性决策的局限性，为了保证决策的尽量合理和令人满意，建立决策组织和采取分权决策是必要的。在企业规模越来越大的情况下，决策权集中在最高决策层甚至是个人决策，是不利于正确决策的，分权决策则更好些。欧美、日本很多大企业实行的事业部制，就是这种分权趋向的产物。 对复杂的、具有多方面因素的问题，因个人不可能同时了解和分析其各个方面，故须把它分解为各个因素，由不同的专业部门来研究，并尽可能采取电子计算机等先进技术来协助计划，分析各种参数，以便尽可能地了解各方面的因素和影响，作出较为合理的决策。 在谈到集权和分权问题时，西蒙特别提到了中层管理以及直线人员和参谋人员。当计算机最初用于中层管理决策时，出现过中层管理“衰亡”的某种征兆，故有人认为需要高级经理人员和基层操作人员多而中层管理人员少。但后来的事态发展却同这种认识相反，中层管理人员并没有减少。这是因为：一是自动化使得基层操作人员大大减少；二是对自动化决策和规划系统进行设计和维护的参谋性作业的增加，使得中层管理人员不能减少。而参谋单位的增长是以直线单位的减少为代价的。这种发展的最终结果一般是，随着直线组织的变小而使组织的层次减少，同时通过参谋职能的扩大而使组织扩展。这样，组织在某些方面来说比以前的结构更为复杂，跨越等级界限的各单位间的相互作用更多了。但是这种复杂性是可以容许的。这里所言的在管理和组织结构方面的变化已不仅是一种推测，而开始有某种“案例研究”和一些系统调查来支持这种预言。 关于直线人员同参谋人员的关系问题，西蒙认为也应从决策过程的观点来看，但他不同意“只有直线指挥人员才有权作出决策”这一观点。为了解决直线指挥人员同参谋人员的矛盾，西蒙提出两条建议：第一，“狭义的统一指挥”，即 一个人可从几个上级接受命令，但当这些命令发生冲突时，他只能服从其中一个上级的命令；第二，“权力的分工”，即每一单位在某一特定的领域内具有全权，在这个领域内它发出的命令是必须服从的。这两条可以分开单独使用或合并作用。 但西蒙的这两条建议没有得到很多人的支持，被人认为不能解决问题，反而破坏了“统一指挥”原则。
