郝小胖V
法律分析：公司治理包括：(1)公司治理结构框架应当维护股东的权利;(2)公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇;如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到补偿;(3)公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作;(4)公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息;(5)公司治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。公司治理包括很多的内容，同时公司治理需要遵循公司法律的相关规定，如果没有遵循法律是做不好公司治理方面内容。法律依据：《中华人民共和国公司法》 第一百四十九条 董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。第一百五十条 股东会或者股东大会要求董事、监事、高级管理人员列席会议的，董事、监事、高级管理人员应当列席并接受股东的质询。董事、高级管理人员应当如实向监事会或者不设监事会的有限责任公司的监事提供有关情况和资料，不得妨碍监事会或者监事行使职权。衍生问题：企业内部控制环境中存在的问题有哪些？答：(一)公司治理结构方面我国企业的公司治理结构由股东大会、董事会、监事会和经理层组成，采用“三会四权”的制衡机制，以期它们之间相互协同、相互制约，形成一个完整的企业内部控制机制。但是实际上却往往是董事长和总经理一人兼任，董事会、监事会和管理层三者的制约作用没有完全发挥出来，致使治理结构形同虚设，流于形式，没有真正贯彻实施，发挥其应有的作用，具体表现如下：(1)董事会形同虚设。首先，董事会成员一般由第一大股东提名当选，聘任程序不够规范；其次，内部执行董事偏多，而仅有的少数外部董事由于多为社会名流，没有足够的时间、精力和实践经验履行其职责；再次，董事长的权利过大，兼职总经理，直接参与企业的经营管理；最后，董事会专门委员会作用未得到充分发挥，如目前很多企业没有设立审计委员会，或者设立了却没有真正运作发挥其作用。(2)监事会不能有效履行监督职能。监事会成员来源于企业内部，由被监督对象——董事会选定，并决定其工作报酬、职务去留，这就使监事会的监督显得无力。而且，他们自身的专业胜任能力较弱，不是财务、法律、技术等方面的专业人才，缺乏足够的专业素质。由此可以看出，监事会职责的履行受董事会权利和自身专业素质的制约，不能有效地发挥效力。(3)经理层激励约束机制不健全。我国很多企业虽然已经建立了经理层的激励制度，但是很少与企业的长期利益挂钩，致使他们只关注企业短期利益，忽略对企业长期利益最大化的追求，从而造成企业短期内繁荣，企业寿命远远低于国外企业。另外，经营层缺乏必要的约束机制，如没有明确规定经理层成员之间的权利和职责。(二)机构设置及权责分配方面由于企业管理理念落后和生产经营业务的限制，我国大多数企业仍然采用创业型或职能型组织机构，鲜有企业采用事业部型、矩阵型、战略业务单位型、控股集团型和多国企业型等组织机构。组织机构类型设置不合理的问题导致许多企业出现了问题，具体体现在：(1)机构臃肿，运行效率低下。有些企业机构因人设岗、层次过多，不仅使企业增加了许多不必要的成本支出，而且影响企业内部信息的传递，造成企业运行效率低下，不能及时根据市场变动情况做出反应。(2)权责划分不明确。有些企业对各职能部门的权责划分、组织运行流程缺乏必要的书面说明和规定，没有将不相容职务或岗位相分离，造成关键职能缺位或职能交叉，关键岗位员工对自身权责缺乏明确的认识，不能形成有效的相互制约机制。(三)内部审计方面内部审计的主要职能是加强企业内部控制，辅助企业进行风险管理，提高企业经营效率和效果。然而，在实际操作中企业管理层对其作用没有引起足够的重视，未能合理设置其组织机构，并且受限于一些员工对内部审计的抵触和内部审计人员自身专业素质的不足，使内部审计人员缺乏实质上的独立性，无法客观、独立地出具内部审计意见和建议。此外，内部审计将主要注意力放在财务部门的舞弊问题上，没有深入到企业的管理审计中，没有实现对企业内部控制制度的监督检查，严重缩小了其职能范围。(四)人力资源政策方面企业人力资源政策主要体现在人才招聘、人才培训、晋升渠道制度、考核与薪酬制度等方面。而目前我国在人力资源政策方面做得还不好，具体表现在：(1)人才管理理念落后。目前，我国很多企业的人才管理观念还比较落后，人力资源管理较薄弱，没有一套完整的人力资源管理体系，更没有把人力资源管理提高到战略的层次来研究并应用。只是象征地设置了一些微观管理措施，不能起到根本性的作用。(2)缺乏完善的人力资源培养体系。我国很多企业没有完善的人才培养机制，缺乏针对员工的职业生涯规划，导致员工不能认识到个人利益与企业利益的关联性，不能将个人目标与企业整体目标相结合，工作积极性较差，不能充分发挥自身潜力，必定或多或少的丧失一些成长机会，最终导致企业人力资源的浪费和流失。(3)缺乏有效的人力资源激励机制。目前，我国企业的人力资源激励机制还不够健全，还停留在“只要有财力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才”的状态。而且企业采用简单粗放式的管理手段，导致企业的人力资源管理缺乏活力，不能充分调动员工工作的积极性，发挥其潜在创造性为企业创造财富。 
理顺公司法人治理结构中的各种关系 一、 分权制衡是法人治理结构的基本特征 一般来说，公司权力可以分为所有权、经营决策权、经营管理权和监督权。公司法对四项权力作出明确界定，分别由股东大会、董事会、经理人员和监事会行使。 股东作为公司财产的最终所有者，由于人数众多，他们不可能直接参与经营管理。股东通过股东大会行使自己的审议权和投票权，维护自己的法定权益。股东大会是依照公司法和公司章程规定、由全体股东组成的、决定公司重大问题的最高权力机构，它是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。股东大会是以会议的形式来行使最终所有者的权利，即凡公司的重大事务都由股东大会来决定。 由于股东大会是规模较大的会议体权力机构，以会议决议的方式行使权力，它不可能是一个常设机构，只能间隔一定的时间召开一次会议，如股东大会的普通年会一年召开一次。因此股东大会选举产生他们信赖的人——董事，组成董事会。在股东大会闭会期间，董事会是公司的最高决策和领导机构，是公司的法定代表。董事会代表全体股东的利益行使决策权。董事会实行集体负责制，在董事会成员中，各个董事（包括董事长）是平等的，不存在领导与被领导的关系，他们共同对股东大会负责，不存在董事长的个人绝对权利。 董事会聘任总经理，以总经理为首的经营班子是公司的执行机构，具体负责公司经营管理活动。公司执行机构是公司业务活动的最高指挥中心。它执行董事会的决策。执行机构实行首长负责制，即公司总经理个人负责制，总经理同执行机构中其他成员的关系是领导与被领导、上级与下级、首长与助手的关系，其成员必须服从总经理的指挥。 股东大会选举产生监事会，监事会是公司专职监督机构，对股东大会负责，代表广大股东的利益，监督董事会制定决策和经理人员执行决策。 这样，公司的股东大会、董事会、以总经理为首的执行机构和监事会就共同构成了现代公司制企业的领导机构——公司法人治理结构。与传统企业领导体制相比较，公司法人治理结构最明显的特征就是分权制衡：四种权力由四个不同的机构分别行使，四个机构既相互独立，同时又存在着相互制衡的关系。在治理结构中，既要防止所有权侵犯经营决策权、经营管理权；也要防止经营决策权、经营管理权架空所有权、排斥监督权。只有各机构都恪尽职守，又不越位，才能保证法人治理结构不会“失灵”。 二、股东大会与董事会之间的信任——托管关系 股东大会与董事会是公司法人治理结构中的两个关键的会议机构。从法律角度看，股东大会集中体现了分散掌握股权的股东们的意愿，并在最终所有权的基础上对公司的运行产生着影响；而董事会整体地享有法人所有权，代表股东们行使其经营管理公司的相应的权力。股东大会与董事会之间最基本的关系是资产授权经营关系，即按照公司法和公司章程的规定、以及实际经营的需要，股东们把直接管理公司的权力委托给董事会，而董事会受股东大会的委托，管理公司的法人财产、负责公司的经营。于是，在公司法人治理结构中，股东大会是信托人，董事会是股东的受托人，承担受托责任，二者之间构成了信任托管关系。这种关系有以下几个特点： 第一，股东大会和董事会是组织与组织之间的关系而非股东与董事个人之间的关系。一方面，董事会集体对股东大会负责。股东大会将管理公司权力委托给董事会集体，而非董事会单个成员。凡是公司委托给董事会的权力，原则上由董事会集体行使，董事会在决策时，需要召开董事会，综合全体董事的意见作出决策。除非经过董事会授权，个别董事无权代表公司对外签订合同也无权处理公司的其他事务。另一方面，股东只能通过股东大会选举或者罢免董事，单个或者少数股东不能直接干涉董事的行为，更无权任免董事。 第二，股东既然将公司交给董事会托管，其基本前提是他们相信董事会能管理好公司。这叫作“疑人不用，用人不疑”。那么，股东们除了保留必要的权力外，他们不再管理公司的其他事务，也不能因为非故意的经营失误等商业原因罢免董事。一旦董事会受托经营公司，董事会就成为公司的法定代表，它在公司章程和股东大会授权的范围内享有管理公司的充分权力。股东大会对董事会的基本立场只能是“信任”。 第三，股东们对董事会持信任态度，董事们理应对股东报以忠诚，才是精诚合作的态度。信任托管的一般原则是受托人必须在信托人给定的范围内行使权力，否则信托人有权要求受托人弥补损失或者中止财产信托。如果董事们不值得信任，作为信托人的股东们可以通过股东大会以玩忽职守、未尽到受托责任而起诉董事会成员乃至整个董事会，或者不再选举他们连任。董事会作为受托人，应该谨慎地在其职权范围内行使权力，时时刻刻把股东的利益放在首位。 三、 董事会和公司经理人员之间的委托——代理关系 现代公司规模一般都很大，业务多而且复杂，董事会不可能、也无法包揽一切。如果把公司大小事务的决策与执行都放在董事会里，要么可能使董事会顾此失彼，疲于处理公司一些急于解决的一些小事，而忽视公司的一些重大决策；要么因为决策不好执行，而不进行决策或者修改决策。因此公司的最高经营管理层必然要进行某种分离，由董事会以外的另一些人组成的机构来负责执行公司的日常经营管理。这个机构就是由职业经理人组成的执行机构。公司的重要经营决策权由董事会直接行使；公司日常事务的经营管理权则交由经理人员即执行机构来行使。这样，董事会与经理人员之间形成了委托代理关系。这种关系有以下特点： 第一，董事会和总经理是不同利益的代表者。董事会代表的是所有者的利益，是“老板”，是决策者；总经理代表的是经营者的利益，是“打工头”，是公司的高级雇员。 第二，董事会成为委托人，它有权以经营管理知识、经验和创利能力为标准，挑选和任命适合于本公司的经理人员；而经理人员作为董事会选定的公司经营的代理人，受托统管公司的日常经营管理事务，他们既拥有对公司内部事务的管理权，又拥有在诉讼方面及诉讼之外的商业代理权。 第三，经理人员作为董事会选定的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制。但是在董事会授权范围内，总经理有权对公司的日常事务作出决策和行使管理权，董事会不能随便干预。 第四，总经理是由董事会聘任的，这一点不同于股东大会选举产生的董事会。公司对经理人员是一种有偿委任的雇佣，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权依经理人员的经营绩效进行监督，并据此对经理人员作出奖励或者激励的决定，也可以随时解聘经理人员。如果说，股东大会和董事会之间的信任托管关系主要是在规范的约束下依靠“信任——忠诚”来维系，那么董事会与经理人员之间的委托代理关系主要是在规范约束下依靠“控制——合作”来维系，即董事会与高层经理之间的关系，是以董事会对经理人员实施控制为基础的合作关系。 四、监事会与董事会和经理人员之间的监督和被监督关系 董事会作为公司的决策机构，理应代表广大股东的意志和利益作进行决策。但是在实践中，董事会或者因为成员自身利益、或者因为心有余而力不足作出一些有损于中小股东权益，不利于公司长远发展的错误决策。如果缺乏必要的监督和约束，董事会出现这种情况的可能性更大。董事会对经理人员的控制事实上也是对经理人员的一种监督和约束，但是双方之间的信息不对称往往使得控制不够深入、不够专业，难免出现经理人员为追求自身利益而牺牲股东利益和公司利益，甚至出现董事和经理人员合谋，共同侵害股东尤其是中小股东权益的现象。缺乏监督的权力必然是腐败的权力。所以必须建立一个专职的监督机构，来加强对董事会和经理人员的监督。这个机构就是监事会。监事会由股东大会选举产生，代表广大股东的利益对董事会和经理人员进行监督。监事会的监督是一种“全程”监督，贯穿于公司经营管理的全过程。首先是对董事会制定决策的监督，监事会有权列席董事会会议，当监事们认为董事会决策侵犯股东权益时，可以要求董事会重新决策，这是“事先”监督；其次是对经理人员的监督，即对决策执行情况的监督，并对决策执行结果即经理人员的经营业绩作出评价，这是“事中监督”、“事后监督”。监事会的工作是一项专业性很强的工作，对其成员的素质和业务水平要求较高，决不是一般人可以胜任，必须为监事会配备一流的专职人员。可见独立性和业务性是确保监事会行使监督权到位的关键，既要保证监事会“敢监”，又要保证其“会监”。监事会与董事会、总经理是平行的机构，监事会绝对不能沦落成为董事会、董事长的附庸，成为摆设。因此，监事会必须由股东大会选举产生，而不是由董事会、甚至是董事长或总经理任命。监事们工作业绩的评价及物质待遇，也应该由股东大会确定。
