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工程总进度完成情况的检查：该部分内容的检查主要通过工程进度控制 “S”曲线图来实现。根据检查周期内各作业项目实际完成工程量，套用现行工程预算定额或施工单位的工程量清单报价，就可得出以货币形式表示的检查周期内完成的工作量，将各检查周期的实际完成工作量汇总，即可得出工程累计完成工作量。将实际完成量与工程进度控制 “S”曲线图相对应的计划完成量相比较，就可检查出本检查周期内的进度，以及整个工程进度是滞后还是超前。需要指出的是，以综合货币形式反映的工程量完成情况只能体现项目的总体进度情况，而不能反映各作业项目的具体进度控制状况。 进度计划调整 项目执行中承包人机械和人力的变化、技术管理方面的失误，以及特别恶劣的天气，或者业主的主观因素改变等，都将给计划的实现带来障碍，因此在项目执行中应根据工程实际完成的进度，随时对计划按下述 方法 进行调整或修定。 关键线路的调整 当关键线路上的某项工程的施工时间比计划增加时（这意味着整个工期将延长），监理工程师应要求承包人修定调整计划或制定新的计划，但由于这种调整十分困难，因此，应使承包人先把注意力集中在非关键线路上，看是否非关键线路上的工程有提前量，但是并不能把这种提前量付与关键线路，而只能把非关键线路上的机械、人员调整到关键线路的某项工程上（机械应与工程配套、专业必须与之相符）以改变关键线路的时间。如果非关键线路上的某项或多项工程尽管有提前量，甚至有大的提前量，但调整下来的人员、机械无能力去完成关键线路上的工程，承包人也就无法靠自己的力量满足计划进度。为了满足关键线路的工程按计划完成，承包人则需延长工作时间，或者重新增加新的机械和人员。但在实际操作中即使承包人主观想延长时间、增加机械和人员，也往往会由于施工工序的衔接、工艺流程、工程安排顺序、工作场地及作业面的大小等 问题 而使承包人无法达到愿望，从而给计划的调整带来困难。因此，对于计划的调整，监理工程师最好在日常工作中随时注意关键线路上的工程有无可能受到 影响 ，监理工程师应及时了解工程进度的有关信息、个别情况，除要求承包人在实施计划中执行周报、月报外，必要时还要有旬报或由监理工程师召开碰头会，以便及时解决计划进度受阻的有关问题。一般情况下，计划应每隔2～3个月要求承包人调整一次。 非关键线路的调整 当在非关键线路出现实际进度与计划进度的差距时，需局部调整计划，也可延长一定时间，但不能使这种延长影响到关键线路的施工。 进度控制的程序 审批承包人的工程总进度计划 国际通行的FIDIC合同条件第14条规定，承包人从接到中标通知书之日起， 在合同要求的时间内应向监理工程师提交格式和细节符合合同要求的工程总进度计划，以取得监理工程师的批准，如果监理工程师提出要求，承包人还应以书面形式提交一份有关承包人为完成工程而建议采用的施工方案或施工方法的总说明，即一般工程中所说的施工组织设计，以备监理工程师审查。监理工程师接到承包人提交的工程进度计划之后，应对进度计划进行认真审核，检查承包人制定的工程进度计划是否合理，有无可能实现，是否适合工程的实际条件和现场情况，避免以空洞的不切实际的工程进度计划来指导施工。 要求承包人编制年度、月进度计划 对于一个工程来说，仅用工程项目总进度计划控制进度是不够的，尤其当工程项目比较大时，还需要编制年度和月进度计划。月进度计划是年进度计划实现的保证，而年进度计划的实现，又影响着总进度计划的实现。 要求承包人编制单项工程进度计划 某些重点单项工程施工工期常常关系到整个工程项目施工总工期的长短，因此在施工进度计划的编制过程中要求单独编制重点单项工程进度计划，单项工程进度计划应服从工程总进度计划，并且与其它单项工程按照一定的组织关系统一起来，否则，只要有一个单项工程没有按计划完成，就会影响到进度控制总目标的按期完成。 进度计划的审核与调整 在工程实施过程中，监理工程师应密切注意计划进度与实际进度间出现的不平衡，及时调整年度、月度和单项工程计划进度与实际进度间出现的差距，通过对年度、月度和单项工程进度计划的调整，完成整个工程项目计划。 
目 录文摘英文文摘论文说明：插图清单、插表清单独创性声明及学位论文版权使用授权书致谢第一章绪论1信息系统开发项目管理的重要意义2国内外研究现状1国外研究现状1国内研究现状3课题研究背景及意义4文章内容结构第二章信息系统项目管理1系统开发项目管理的原则2划分管理过程1管理信息系统项目开发生命周期2管理的过程3项目启动阶段的管理1对系统分析的管理2对系统设计的管理3产生项目管理计划4项目实施阶段的管理活动1实施阶段的管理活动2实施管理的机制第三章项目启动阶段管理活动及其有效性评价分析1建筑工程质量监督管理信息系统项目背景2系统启动阶段项目管理活动的输出3系统启动中的管理内容、方法1系统的项目管理计划2启动阶段的项目管理活动4评价模型及指标体系分析1指标体系分析2启动阶段项目管理的评价方法3项目案例分析第四章项目实施阶段管理活动及其有效性评价分析1开发管理1文档管理2资源管理3成本管理4工作计划管理5项目进度管理6质量管理7开发工作总结8沟通管理9风险管理2系统测试管理1识别测试活动2制定测试计划3测试实施4测试分析与报告3试运行管理1系统试运行管理2试运行的结果分析4项目后评价管理1技术方面的评价2总体性能方面的评价3经济效益方面的评价5实施管理活动有效性评价分析1 DEA方法2评价指标体系分析3实例分析第五章总结1主要研究成果2进一步研究方向参考文献
