emma_juan
论文中政策与建议：第一，理想情况下政策建议是根据实证的结果来撰写，但是小弟提出的针对性政策建议都很干涩，三五句话就写不下去了。第二，查阅其他毕业论文，发现这么一种情况：某些大牛可以绕过实证结果，洋洋洒洒的写上几万字的政策建议，要说这些政策建议与实证结果无关吧，其实也有一点点关系，但是实在是关系不大。一般都是退而求其次，参考主题与自己文章相关的，即便他们的政策建议与你的论文实证结果不相关，你也可以强行通过几句话给他圆起来。难点就在于怎么圆。如果只是靠自己想凭空政策建议，难度太大了。“政策建议”是论文研究结论的直接应用和逻辑延伸“政策建议”就是根据学位论文的理论研究和实证研究所获得的结论，提出解决社会实际问题的对策。这种对策是论文研究结论的自然的、直接的引申，是理论研究结论应用于具体问题时所推断出的结果，在逻辑上与论文的理论研究结论是一脉相承的。必须依据学位论文的理论研究和实证研究结论提出政策建议。有的研究生还没进行系统的理论研究和实证研究时，就把政策建议想好了，在论文开题报告中，提出了数条乃至近二十条政策建议。还没有对问题进行研究，何来解决问题的建议？这显然违背了学术研究应有的逻辑。也有个别的导师头脑中已经有了自己的政策主张，希望自己的研究生做论文进行论证。不论这个主张是否合理、是否正确，学生已经先入为主认定这个政策建议是正确的，然后去展开论文的研究工作，这实际上扭曲了学术研究。我们经常发现学位论文政策建议环节中逻辑推理出现问题，很多研究生脱离了自己的研究结果去寻找政策建议，政策建议与理论研究相脱节，整篇学位论文不能保持逻辑一致性。举个常见的例子。经济学研究中，一般的假设是“人是理性的”，几乎所有的借助经济学分析方法所进行的社会科学研究，都以此假设为基本前提。“理性人假设”把人的理性都看成是等同的、不变的。这类研究中，省略了对人的内心世界的考察，没有去考察情感、道德等方面的因素。基于“理性人假设”的研究，把人的“偏好”视为是稳定不变的，把人的行为视为理性选择的结果，人的行为的差异、变化是由外部约束条件的差异、变化所致。这类研究所能提出的政策建议的范围，仅限于改变制度、物质、技术等约束条件，得不出改变人的主观认识、思想认识和道德水平方面的建议。但是，有的研究生利用经济分析方法进行研究，却提出了要“改变人的观念”、“提高思想认识”之类的对策。也许有些建议可能是正确、可行的，但在逻辑上，从论文的研究结论无法引申出这一建议，就不应出现在论文中。学位论文必须立足于研究中所发现的规律，依据论文确立的因果关系，去寻找解决实际问题的办法与对策。但是，并不是所有的社会科学研究都能得出确凿的因果关系结论，都真正确认了规律的存在。社会科学研究有探索性研究、描述性研究，也有解释性研究；可用定量方法，也可以用定性方法。定量研究有因果关系研究，也有相关关系研究，对应的结论分别是因果关系和相关关系。相关关系研究并没有确认因果关系存在。探索性研究只是对社会现象背后的规律进行了初步探索，并没有取得对规律的准确认识。案例分析不能做因果关系检验的手段，仅凭案例分析得不出肯定的因果关系结论。所以，采用不同的研究方法和技术，得出结论的类型不同，相应的政策建议的类型、建议的肯定性程度就不同。学位论文中要对此加以区分，作出准确说明。例如，依据探索性研究的结论，所提出的仅仅是“可能的”解决问题的办法。这些办法也可能是不合适的，必须详细说明论文所给出的仅仅是“可能的”、“潜在的”解决问题的对策。 
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提高企业执行力三部曲 2004-4-29 当CEO和董事们发现优秀的战略在组织内部无法得到有效执行时，他们越来越意识到执行力的重要性。但遗憾的是，并没有什么具体的方法可以普遍适用于所有公司执行力问题的解决。 正如在《IT时代周刊》第49-50期中《解构公司DNA的4个要素》一文所指出的，组织的执行力与其DNA类型紧密相关，一个企业的执行力强弱建立在4个有效运作的DNA——结构、权力、信息、激励之上。事实上，企业想要获得持久、良性的 执行力，需要通过这几个深层次因素的协调去实现。因此，要提高企业的执行力，首先要从认识自身的组织类型开始，发掘问题所在。 组织执行力的7种体现 经过多年的研究，我们发现从组织类型和表现出的执行力来看，企业机构大致可分为以下7类。 有活力的企业 这类机构能够灵活地适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，这当然是理想的公司状态。 及时应对的企业 这类机构虽然并不能总是主动地准备即将来临的变化，却能够在需要的时候有效地应对，不偏离其发展方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀和卓越之间的差距，并可能和机会擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功却又总是略带缺憾的；尽管这类公司能立于不败之地，但难免有一定隐患。 集权式的企业 通常是由一个高层的小团队对机构进行细致的管理，凭借管理层的意志力取得成功。公司往往能制定优秀的战略，但是中层管理团队则处在长期被压抑的状态，有潜力的人才更多只是通过观察、而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层领导人发生变化，公司的执行力便存在很大的威胁。 尽管后2类存在一定的隐患，以上3类公司仍可归入具有较好执行力一类。而以下几类，则分别代表了几种典型的执行力障碍： 消极应对的企业 这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革的时候也很容易取得共识，但是一旦到执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必要的权力来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过是昙花一现。这类企业的执行力问题比较综合。< BR> 各行其是的企业 这种机构汇聚了很多精明能干的人才，但是他们并不能同时向着统一方向努力。也许他们各自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。 过度膨胀的机构 公司的规模超出其组织模型，公司结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力却无法得到发掘，决策缓慢迟钝。 管理过度的企业 公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。经理们只见树木不见森林，各自忙于互相审核工作，而不是寻求新的发展机会和发现潜在危机。在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人才得不到发挥空间。 影响执行力的3个因素 企业的执行力不足表现为决策缓慢，人员的工作主动性不强，过度繁琐的工作流程等等，但这些执行力问题都植根于企业结构的3个基本要素，只是以不同的方式体现出来： 权力配置不明朗，企业将表现出消极应对型机构的特点； 激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一致，就容易出现员工凭热情做事，结果却是一盘散沙、甚至事与愿违； 如果公司在迅速扩张期，没有畅通的信息流和合理的信息配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，无法进行有效的决策和管理。因此，那些经历了长期发展、部门设置精细、流程复杂的公司，出现官僚作风和反映迟钝，也就在情理之中。 提高企业执行力，需要从这些方面有针对性地入手。关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致。管理层需要为不同的人划定权责边界、给他们充分的共享信息、并通过恰当的激励机制来促成行动的一致性。 解决之道 权力配置 首先必须理解权力是如何在组织内部配置的。这将使管理层迅速越过复杂的业务流程和部门层级，发现各种决定在何处作出、以及如何作出。如果存在决策点不清晰，或是配置方式出了问题，那么当一项战略需要执行时，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。接下来，企业应考虑怎样更加合理地配置这些权力，以确保相关信息的传递和配置效率，把决策权放在拥有最多有效信息的地方。 案例1 IBM信用公司曾经要平均花费7天时间、通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门，远离有效信息例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。 解决：在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。 信息 它是大型现代企业的生命线，每一层决策人周围总能有合适的信息是经营成功的关键。信息的沟通对于下级理解上层决策，也有着特别重要的意义，因为正确的执行，毫无疑问是建立在正确理解的基础之上。企业常常有这样的情况：公司经理们都有最强的意愿和明确的动力，可是却缺乏明确的信息来做出可靠的决定。在权力配置的时候，企业要充分考虑信息的有效性。因此确定了权力的配置后，保证决策人有充分的信息，就是一个重要的原则。 案例2 美国一家全球性电力集团AES公司，在内部采取了授权管理方式，并在授权管理中，通过开放平等的方式来推动信息流动。该公司的业务发展部经理刚被任命为越南业务负责人，负责一个大的投标项目，他就起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及原因，并发送给公司大约300名员工。他收到了包括电厂领导和董事会成员们在内的大量回复，其中一位经理就某些技术问题的注意事项提供了大量信息。最后在正式投标中，他以比报价最低的对手低2%的价格险胜夺标。 激励机制 一套成功的运作模式必须保证激励机制能给决策人清晰的方向，并促使他们的行动和公司的目标保持一致。公司不能调动员工的工作积极性，自然毫无希望；但是员工积极性被调动起来后，缺乏统一目标引导，比前者更加糟糕。 管理层必须明白一点：激励机制的重点并不在奖励的多少，而在于如何实现组织的协调性。管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道企业对自己的期望，所以在工作时常出现‘职业偏好病’——即做了过多领导没有期望他们做的事，而在上级期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工”。 案例3 诺基亚是电信业一个令人折服的传奇，而激励体系就是其成功的一个重要因素。诺基亚（中国）公司，把薪酬体系建立在强调员工努力与企业绩效一致的基础之上。诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，从而对每一个员工的工作目标、发展方向进行明确的界定与有效的沟通。 作者：颜如画
