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商业模式设计就是企业基本盈利假设和实现方式，以及由此产生的不同价值链和不同资源配置模式。具体地说，商业模式就是要解决的问题是企业的利润从哪里来?也就是企业利润来源于什么样的价值链条，以及主要由价值链中的那些环节实现？为什么是这样而不是其他的选择。它首先必须是对企业盈利方式的假设和设计，而这些由依赖于企业对市场前景和发展趋势的思考，对竞争对手商业模式的分析和优化，对自身资源的优化和对外部资源组合方式的思考等。 我国当今企业白热化的竞争，已经从资源的竞争、效率的竞争、品牌的竞争发展到商业模式的竞争。在战略和执行之间，商业模式作为企业经营的方法论，是企业参与社会竞争的立足点，决定企业的竞争能力和竞争潜力，决定企业发展的未来。 新经济周期中，企业将面对无法逆转的结构化演进因素，比如能源（资源）、劳动力成本、环保标准等，这意味着企业以往拥有的低成本的商业环境一去不返；二则货币政策从紧、产业结构升级，意味着企业必须重新构建商业模式，包括在传统行业设计新商业模式并在新市场机会中实施新商业模式，以便能保持持续增长和盈利。 商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，哪个企业能创新协同模式，哪个企业能与整个产业价值链形成共生、共赢、利益均沾的关系，这个企业也就拥有了发展先机，这个企业就能实现持续赢利。 为了实现客户价值最大化，商业模式把能使企业运行的内外要素创新性地整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务， 达成持续赢利的目标。 《创富志》杂志联合魏炜、朱武祥两位教授，经过六年研究，发现商业模式的设计既有普遍的规律，也有正确的方法! 这样的规律和方法，在魏朱商业模式框架下，从实践中来到实践中去，进展更是突飞猛进。至今，在其商业模式六个相互关联的要素中，已有四个要素(定位、盈利模式、关键资源和能力、现金流结构发展出各自独立又相互关联的设计工具。 
商业模式可以这样来写：商业模式包括两部分：一部分是商业目标，创业的目的是什么？你想做什么？这个比较好理解，每个创业者都有自己的目的，只是目的不同而已，比如说可以追求个人财富，也没啥不好意思的，但是我个人不太建议这么写，最好制定一个具有社会意义和价值的目标，比如我想要让招聘更便捷，让饮用水更安全等等。另一部分是商业资源，是指创业团队可以利用的资源，比如人才、技术、人脉、资产等等。商业模式就是描述清楚已有的商业资源，通过如何配置和努力达到商业目标的逻辑。有些创业项目按照创业者的资源能达到目标，有的就明显达不成，自己要多分析一下，就能找到其中不合理的点。偶尔有创业者很固执，给自己打分的时候不太客观，最好可以找朋友泼泼冷水，或者请一些创业导师给予一个中肯的意见。这几年，科委还是人社等相关的部门，已经建设了相对比较完善的大体系。对于投资人来说，会选择资源最多，设定的目标最合理，可能性最大的创业项目来投资。商业模式是投资人对早期项目判断的重要标准，因为这个时候创业团队可能没有利润。
一、商业模式的分析有很多方法，相对来说，Alexander Osterwalder的分析 方法算是非常清晰完整的。他把商业模式分成9个基本单元：目标客户：即公司所瞄准的客户群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义客户群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。目标客户可以有很多种：大众、小众、相近、相异等等。 价值内涵：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值内涵说白了就是为什么客户找你不找别人。关键就是你得能解决客户的问题，满足客户的需求。价值内涵是提供给客户的一整套产品与服务的组合。典型的价值内涵有：创新、性能、定制、实用、设计、品牌、价格、节能、降耗、安全、易得、易用等等。 传送渠道：公司如何通过沟通渠道、分销渠道、销售渠道把价值内涵交付给客户。 客户关系：公司与每个目标客户建立起并保持关系。客户关系主要是为了：获取客户、保持客户、提高客户收益。 收入流：公司成功的把价值内涵提供给客户并获得收入。收入流可以是一次性的，也可以是长期的。收入流的种类有：卖产品、收使用费、收定费、出租出借、发放许可、交易费、广告费等。不同的收入流需要不同的定价方式来支持。 关键资源：建立和运转商业模式所需要的关键资源。这些资源能够让企业创造并提供价值内涵，得到市场，保持客户关系，并获得收入。这些资源包括：物质资产、知识产权、人力资源、财务资源等等。 关键活动：公司为了让商业模式运转而所必须从事的活动。只有通过这些活动，一个公司才能创造并提供价值内涵，得到市场，保持客户关系，并获得收入。主要的一些关键活动包括：生产产品、提供服务、解决问题、构建平台（如腾讯、Visa和万事达卡、eBay）。 关键伙伴：关键伙伴包括供应商和合作伙伴所形成的网络。公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，构成商业联盟。主要的伙伴形式有：非竞争对手间的战略联盟、竞争对手间的“竞和”、合资合作、供应商-购买者关系等。寻求合作伙伴的动力在于：优化组合、获得规模效益、减少风险和不确定性、获得特殊的资源、从事特殊的活动等。 成本结构：运营一个商业模式所需要的所有成本。创造价值、保持关系、获得收入都会产生成本。不同的商业模式有不同的成本结构，比如：固定成本为主、可变成本为主、人员成本为主（咨询）、原材料成本为主（钢铁）等等。不同的商业模式有不同的驱动因素，如成本驱动型（沃尔玛）、价值驱动型（LV、高档酒店）。二、商业模式设计应该聚焦于价值主张、关键资源、业务平台和盈利模式四大关键要素。发掘价值主张。公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，它是企业对消费者的实际意义。而其后的确定目标顾客、找准价值诉求，以及优化产品组合，可以形象地表述为做正确的事：“找对人、说对话、做对事”。确定目标客户。目标客户是产品的直接购买者或使用者，即描述企业准备向哪些市场区间传递价值。多根据消费习惯和方式来确立不同类型的客户。找准价值诉求。价值诉求是价值追求，即追求什么样的价值，反映企业为顾客提供产品或服务所包含的核心利益，超越产品或服务形态本身。优化产品组合。产品或服务是企业向顾客交付价值的载体，也是顾客购买的核心内容。产品组合是企业制造或经营的全部的有机构成方式，是企业生产和经销的全部商品的结构。整合关键资源。关键资源是企业商业模式持续竞争力的来源，它涵盖企业掌握的核心资源与能力。根据产品特性对应的资源需求依赖度各有不同，因满足产品供应及产出或针对需求市场的不同而形成同行业的竞争点，综合资源的优势是核心竞争实力评估的重要组成部分。打造服务平台。无论是企业价值主张，还是关键资源，都需要通过特定的运营流程和体系进行高效率配置和最大化呈现，这就需要企业通过业务协同和战略合作的方式打造业务平台。构建战略同盟。战略联盟是两个或两个以上的经济实体，为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。通过战略合作实现优势资源互补是快速获取综合竞争力的不二法则。设计盈利模式。盈利模式是界定企业以利润形式为自身和股东获取价值的方式，它将复杂财务公式提炼为盈利生成过程中最关键的四大变量：收益模式、成本结构、目标单元盈余和资源周转率。规避商业风险。任何项目都隐藏着相互影响的风险，有来自政策、金融、市场和传统文化方面的客观风险，也有来自价值观和思维方式等方面的主观风险。仅仅依靠商业模式设计是无法规避这些风险的，因此，评估与设计风险控制系统非常重要。
