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希望对你有点帮助 论文大纲 第一章 导论 1 选题背景和研究意义 2 国内外研究综述 3 研究内容及方法 第二章 上市公司内部控制理论基础 1上市公司的界定与特征 2 内部控制的涵义与内容 3 上市公司内部控制的涵义、特点与内容 第三章 我国上市公司内部控制现状与问题 3 我国上市公司内部控制现状 4 我国上市公司内部控制存在的问题 5 内部控制存在问题的原因分析 第四章 案例分析 第五章 完善我国上市公司内控的对策思考 结论 研究综述 （一）国外内部控制理论研究综述 通常，人们将西方内部控制演进分为四个阶段：20世纪40年代前——内部牵制阶段；20纪40年代末至70年代初——内部控制制度阶段；20世纪80代至90年代初——内部控制结构阶段；20世纪90年代以来——内部控制整体框架阶段。 第一阶段是20世纪40年代前，被称为牵制阶段，是内部控制的萌芽时期。在该阶段，内部控制的主要目的是查错防弊，以职责的分工和业务的流程及其记录上的交叉检查或交叉控制为着眼点。到了第二阶段20世纪40年代末至70年代初，由于社经济的发展和审计方法的改进，内部控制理论得到了发展。内部控制开始划分为内部会计控制和内部管理控制，并在此期间推行了一套内部控制体系，其目标在于保护组织财产的安全、增进会计信息的可靠性以及提高经营效率。到了内部控制结构阶段，也就是20世纪80年代至90年代初。这一时期，在内部控制制度的设计和审计理论的推进上有大量的举动，这使得内部控制理论也得到了极大的发展。而改进内部控制制度的方法和提高审计的质量和效率是该阶段的重点。到了20世纪90年代，对内部控制多是从会计的角度来研究的。政府在内部控制研究中起到了关键的作用，其采取的一系列措施大大地推动了内部控制理论的发展。1992年颁布了《内部控制—整体框架》的报告（COSO报告）。COSO报告是内部控制理论发展的又一新的里程碑，标志着内部控制理论与实践进入了内部控制整体框架的新阶段。2006年7月15日美国著名的《萨班斯—奥克斯利法案》（SOX）已开始对在美国上市的外国公司生效。SOX严格界定了上市公司管理者的财务责任和义务；强调了公司内部审计的作用与职责；对公司的信息披露作了明确要求；对公司的外部审计做出严格规定。 （二）国内内部控制理论研究综述 我国对内部控制理论的研究起步较晚，究其原因，主要是由于在改革开放前我国长期的经济、政治体制所导致的。而在我国开始了向市场经济体制转化的步伐后，到了20世纪90年代中后期我国政府才开始积极推进内部控制的规范建设。1986年财政部颁布了《会计基础工作规范》，在该规范中对内部控制制度作了明确规定。于1997年年初实施的《独立审计具体准则第9号—内部控制和审计风险》则要求注册会计师审查企业的内部控制，并对 内部控制做出了定义。1997年5月颁布的《加强金融机构内部控制的指导原则》中规定金融机构要建立起健全的内部控制制度。而我国第一部对内部控制有法律要求的法规是2000年7月实施的《会计法》。希望帮到你 请采纳 
【摘要】本文针对当前煤炭企业固定资产管理存在的主要问题，强调指出了加强固定资产管理，实现保值增值的重要性，并有针对性地提出解决问题的对策。 一、加强当前煤炭企业固定资产管理的重要性 随着煤炭开采技术的提高和安全生产难题的逐步解决，我国矿井生产规模越来越大——多达300万吨/年-1000万吨/年甚至更大，其中固定资产投入占矿井建设、生产投资比例也越来越大，据我国目前大型、特大型煤矿企业财务报表反映:固定资产多占企业总资产的46%-69%;仅固定资产折旧费即占吨煤生产成本13%-15%。如果煤炭企业固定资产管理控制不到位，必然会出现固定资产管理松散混乱、缺乏制衡，造成国有固定资产的流失及固定资产管理水平低下的局面，从而相对增加企业生产成本，削弱企业竞争实力与企业发展后劲。 目前，煤炭行业完全面向市场，煤炭价格完全放开，企业间的竞争日趋激烈，但如何提高企业的经济效益、增强企业竞争实力则关系到煤炭企业的生存和发展。从煤炭企业自身发展的情况来看，煤炭企业仅靠提高价格和产量的方法做大做强是不够的，只有通过企业内部自身进行有效的管理，实现企业管理的高效化，才是其根本途径。可见，要加强煤炭企业固定资产管理，实现其保值增值的重要性。 二、当前煤炭企业固定资产管理存在的主要问题 当前煤炭企业固定资产管理较以前在计划、采购环节上强化了措施，进而节约了采购成本。但是，在肯定成绩的前提下，还必须正视目前煤炭企业固定资产管理控制仍然存在的以下问题: (一)管理者对各经营层的固定资产管理效果没有细化的绩效考核约束 煤炭企业管理者大多着重强化控制煤炭安全、产量、进尺、可控成本费用、经营利润等考核指标，而且相当部分煤炭企业较以前取得了卓著的成效，较好地降低了吨煤成本，提高了企业经济效益。但鉴于大多数企业管理者对各经营者固定资产管理具体绩效未纳入考核的范围，出于功利性，经营者不屑对固定资产的强化管理与控制，导致煤矿企业固定资产资产管理力度不够，出现固定资产修旧利废挖掘不充分及年底清查“年年清年年不清”的弊端等。 (二)非机电设备固定资产管理组织结构设计不科学、权责分派不明晰 煤炭企业非机电设备固定资产管理职能部门分工职责不明确或管理缺位，导致资产管理责任覆盖有遗漏;要么是部分职能部门权力重叠，使该部分固定资产的管理互相推诿;有关设备采购部门权力不明确，或采购、验收实质上由一个部门负责;实物资产日常具体验收、台账登记、部门调拔等业务部门管理职责不清楚，尤其是年底资产实物清查更是不了了之。 (三)固定资产管理制度不健全 固定资产采购、验收、核算、使用保管、维修、调拔、处置、清查等核算管理制度不健全、管理流程不规范、考核奖惩制度空白或不兑现。 (四)内部审计监督机制不健全 一般企业都设有内部审计部门，通过其有效的监督检查，可以帮助有关部门采取适当的纠正措施，完善内部政策或执行政策的程序，促进企业内部各项政策、程序更为有效地得到遵循，从而促进单位经营管理目标的实现。但内部审计的重要性并没得到足够重视，其主要表现为:审计机构独立性依法审计的执行力度不够;审计人员未能配齐配强，所以其固定资产审计监督力度无从保证。 三、解决当前煤炭企业固定资产管理问题的主要对策 (一)完善公司法人治理结构，严格实施固定资产管理董事经理负责制和项目经理负责制 企业总经理是受托企业最高责任人，企业的固定资产管理、营运效果优劣与否，总经理都有着不可推卸的，首要的责任，并将固定资产内控管理的完善与实施作为总部对其责任业绩进行考核与奖罚的基本内容;项目经理作为项目的具体负责人，对归口固定资产管理承担着直接的责任后果，成为所在企业总经理对其责任业绩进行考核的重要内容之一。由于固定资产管理控制效果落实到了具体的归口责任人，并使业绩考核与奖罚的直接挂钩，这就势必激发起总经理及项目经理对固定资产管理控制的积极性、创造性与责任感，并从各自的责任后果与切身利益出发，以审慎而负责的态度，高度关注并积极参与固定资产管理的全过程。(二)建立科学、明晰、合理的固定资产管理组织结构和权责运行体系 通过科学、明细、合理的组织结构设置和职责权力的严格划分，使企业的各个组成部分及其成员都应清楚自己在企业中的位置、承担的责任、拥有的权利。因此建议企业按以下顺序加强企业固定资产的采购与管理:组建各类专家型的招标委员会，确定所需资产供货商——供应部购货——专家协同供应总仓库、使用单位验收——机电、财务、审计等部门负责过程监控，以使企业的固定资产管理、控制做到:横向到边、纵向到底，既没有交叉也没有遗漏。 (三)完善煤炭企业固定资产管理体系，健全固定资产管理制度 夯实企业固定资产管理基础工作 合理界定低值易耗品、固定资产核算管理范围，从会计基础工作、设备管理规程抓起，按照《会计基础工作规范》处理会计业务;按照《内部会计控制规范——基本规范(试行)》加强会计监督，建立健全资产管理的内部会计控制制度，加大财务控制力度。对固定资产计划、采购、验收、保管、使用、维护、修理、处置、报废直至退出企业全过程，建立合理的核算、管理流程，从制度上保证固定资产业务操作上的规范化、秩序化与高效率，堵住财务管理上的漏洞，维护资产实物的安全完整及账务的及时准确。按照《煤炭工业企业设备管理规程》管好、用好、维护好、适时地改造更新设备;严格遵循不相容职务相分离控制原则;清晰职能部门资产管理分工、职责、权限;建立、完善资产管理岗位责任制及管理稽查、考核、奖惩制度等。 强化资产清查力度 财产管理和财产记录一定要实质性地分开——不能把财产记录、检查、核对等一系列工作交由实物资产管理一个部门去做，使企业资产管理形成有力的内部约束机制，以保证资产清查的真实、完整性;要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强;要不定期地突击检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。 建立完善固定资产现场动态管理制度 目前，固定资产管理的现场管理工作仍很薄弱，特别是财务固定资产核算员缺乏对现场管理意识，与设备管理部门相互沟通也不够，不能及时掌握设备的动态。为杜绝财务与设备管理严重脱离的现象，通过完善财务与设备管理部门的双向沟通互动管理岗位责任制和工作标准，促使固定资产核算管理人员深入现场，了解资产状况，做到资产状况清，实现固定资产的核算与管理有机地紧密结合，保证财务核算与监督做到位，保证资产账账相符及账实相符;同时，完善设备目标责任管理制度， 加强固定资产实物、运转维护、保养等管理责任制，努力提高企业设备台时的产量定额或单位产量的台时定额，提高固定资产运营效率，节约固定资产使用成本，降低原煤成本，提高企业经济效益。 盘活存量固定资产，发掘其潜能 由于科学技术的进步和竞争环境的瞬变性，加之以往固定资产决策管理上的错误，使得企业既有的存量固定资产不可避免地会在质量功能、效率以及配置结构等方面出现滞后或不协调的现象与问题。为了更加有效地聚合企业固定资产资源优势，对既有的存量固定资产从质量、功能、规模、结构等方面重新进行优化调整与配置组合。 企业可以首先将相关的存量固定资产按照营运状况分为正常运转、带病运转、停机待修等类别。对于后两类，该修的修，该报废的报废，以实现资金的转换。对于正常运转的固定资产，也应从技术水平、经济合理性以及效率性等角度，进行分析评价。对于技术陈旧落后、经济上不合算、效率低下的固定资产，应当及时停用，以有偿的方式剥离让售，以收回资金，转换为技术先进、经济合算、效率更高的新的固定资产，从而提高固定资产的技术结构与整体运转效率，为煤炭企业市场竞争优势的强化奠定良好的物质基础。 加强企业固定资产核算、管理网络信息化建设，实现固定资产管理的高效性与便捷化 (四)完善煤炭企业内部审计体制，加强审计监控力度 加强审计机构的独立性和权威性，可建立由董事会直接领导的审计委员会来全面负责企业的内部审计工作，或推行审计人员委派制。更大的独立性赋予了审计人员更强的权威性，可以预防财务主管屈从企业经营者的意志而听之任之，甚至不惜损害企业利益而弄虚作假，欺上瞒下，相互庇护，进行个人利益的交换，以致造成“内部人控制”的危局。 加强内部审计队伍建设，提高内审人员素质 搞好内部审计工作要有一支作风优良、技术过硬的内部审计队伍;要建立一套行之有效的内部审计工作考核办法，接受上级领导和公司员工的监督。 拓展内部资产审计业务领域 一是加强企业的资产风险管理，将风险控制到最低限度，防患于未然;二是加强企业的固定资产管理内部控制制度评审，建立严密、完善的控制体系;三是加强固定资产管理审计和经济效益审计，谋取更大的资产管理效益。
人力资源管理是企业管理的根本，也是企业发展的最关键因素。当前，煤炭企业在人力资源管理中仍然存在着一些问题，煤炭企业应结合自身实际，在尊重知识、善用人才的前提下，采取创建最佳企业文化、建立科学的奖惩机制、加强绩效考核等措施，深化对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。在此，本文试图在对煤炭企业人力资源现状进行分析的基础上，结合煤炭企业的实际情况，就煤炭企业如何强化人力资源管理作探讨。关键词 人力资源管理 奖惩机制 绩效考核1煤炭企业人力资源管理现状就煤炭企业而言，要充分发挥人力资源管理优势，只有根据人力资源管理学理论和人力资源管理发展趋势，结合行业的自身特点，采取科学合理、有序有效和以人为本的措施，才能使人力资源潜在的效能全面发挥，从而预防和降低人力资源风险。但从目前国有煤炭企业的实际情况看，在人力资源管理方面还存在诸多问题。其具体表现为以下几个方面。1对人力资源管理的认识不足其实，人力资源就是人力资本。企业拥有优良的人力资源与拥有优良的资产同等重要。企业无论大小，人力资源是否配置合理对其经营好坏、竞争胜败的关系是十分密切的。然而在煤炭企业自身，由于对人力资源的特性、作用、影响力，对人力资源与企业发展的关系还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质的认识等方面还存在不足，“人力资本”的意识尚在进一步树立和深化之中。因此，人力资源开发、利用、管理也处于粗放型状态。2人力资源开发的投入有限多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，给企业的发展带来不利的影响。3高素质人才流失严重随着煤炭企业深化改革、转换机制、优化产业结构、减人提效的进程不断推进，人员流动的频率和数量显著增加。从相关资料显示，在减下来的众多人员中，不乏一些年轻力壮甚至有一技之长的高素质人才，原地 “趴窝”不动的往往是那些中老年和身体欠佳的员工。被减掉的大多数是人力资本含量高的管理、一线生产骨干和有相当技能的员工。人才流失带来的员工队伍老龄化问题给企业后续发展形成的压力不可小视。4人力资源配置不合理井下生产一线与地面单位的人力资源配置不平衡。特别是井下人力资源大多数属于年龄偏高、文化素质较低的群体，高质量的人力资源严重缺乏。另外，由于煤炭企业的工作特性，不可能以苛刻的条件招录员工，因此，在近年招收的一些员工中，大多数是一些在外打工多年，且因年龄偏大又无特殊专长的返乡者，其素质高低是可想而知的。而地面辅助单位也因多年来几乎没进行过成规模的招录新员工，年龄老化问题已经显得十分突出。致使人力资源接续的断层逐步拉大，有的工作不得不以外聘或临时聘用民工的方式替代。5人力资源潜能开发受到挑战在煤炭企业员工工作环境艰苦、生活条件相对较差、工资收入普遍较低的情况下，人力资源潜能开发和员工队伍稳定均受到无形的挑战。员工在工资、奖金、福利、居住环境都不如其他近邻行业的情况下，不免对企业的依存度产生怀疑，难以长期安心煤矿，难以调动其潜在的工作积极性，难以树立忠诚企业、扎根煤矿的思想。一些年轻员工往往在煤矿干几年就走人。有的煤矿甚至出现了年年招工人不够，今天招来明天走的“招工容易，留人困难”的局面。技术人才的“断层”更是越来越大。凡此种种，给煤炭企业实现远期可持续发展带来的影响和威胁是不可低估的。从以上人力资源部管理的现状不难看出，煤炭企业面临的人力资源风险不是人们想象的那样风平浪静，而是客观存在、不容忽视的。因此笔者以为，煤炭企业应从战略发展的高度，全面审视人力资源危机的问题。对“人力资源是确保企业生存与可持续发展的基础”应该有一个较为深刻和极其警醒的认识。并在提高认识、统一思想的基础上，制定切实有效的预防措施加以防范。2如何强化人力资源管理作为煤炭企业该如何结合自身实际，在尊重知识、善用人才的前提下，采取相应的考核办法和具体的管理措施，来加强对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥出职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展强劲动力，笔者认为，应该从以下几个方面入手。1树立动态的用人制度制度要素是影响人力资源管理方式和程度最为重要的要素。要树立与现代企业制度相顺应的用人制度，重点处理“管理人员能上能下，人员能进能出”的问题。（1）树立公平竞岗制度。公平竞岗是给人才一个按业绩和效果择优上岗的对等竞争时机。因而可对局部空缺的岗位推行公开竞聘制和竞薪制相分离。完善测试方法，重点考才能、考潜质、考岗位顺应度，试题以活题和理论应用题为主，不考简单记忆和纯理论性问题；完善面试关，采用“指导理论模仿”、“无指导小组讨论”等方式，力图科学合理，为踏实肯干、有不学无术的人搭建发挥才气的平台，努力确保“干得好的考的好”。（2）树立末位淘汰制度。对管理人员定期停止绩效评价，实行淘汰制和诫免制。理论证明当员工身处于公平竞争环境，就会主动发掘本身潜力，越干越有劲，企业就有活力生机，因而要对管理人员实行职务“能上能下”动态管理制度，对管理人员、技术人员和技术工人实行“评聘分开、竞争上岗、按需聘用”制度，坚持有一定比例的人员落聘或低聘，从而防止企业用人制度呈现职务“一上定终生”，职称“一聘定终生”，促进企业员工素质与群体素质的谐和开展。（3）树立岗位动态调整制度。合理的轮换工作岗位，以充沛激起人的潜能，消弭员工对长时间固定一个岗位所产生的腻烦心情。如机关与基层、基层单位之间的同一级别的岗位轮换，促进人员的合理活动，有利于企业管理理念的创新，有利于管理人员综合素质的进步，有利于党风廉政的建立。2树立奖优罚劣的分配制度坚持“效率优先、统筹公平”，健全“以人为本”的薪酬鼓励制度，树立有利于人才脱颖而出、人尽其才的收入分配制度，完成员工劳动报酬和奉献相顺应、收入能多能少的机制。（1）树立鼓励的薪酬制度。把个人的工作义务、工作风险和工作奉献分离起来。第一对企业中高层运营管理人员实行年薪制，依据职责、风险、运营业绩大小肯定薪酬程度，合理拉开与普通员工的薪酬差距；第二树立重业绩、重奉献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。对关键性管理、技术岗位实行业绩考核与岗位竞争的薪酬制度，恰当拉开技术人员之间的收入程度，真正完成“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才鼓励机制，使人才的价值得到充沛表现；第三对普通员工实行技艺导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变；第四是对一些可计量的工作岗位尽量实行计件工资，多劳多得。（2）改动收入分配构造。薪酬、福利是现阶段的主要分配制度。薪酬、福利包括劳动报酬、文化文娱、进修学习、医疗保健、劳动维护、年终奖励、家眷安顿等。企业可针对不同人选择不同的鼓励方式，变革分配鼓励机制，实行岗位管理工资制度和职称管理工资制度相分离，在煤炭企业设置总工程师、副总工程师、首席工程师等薪酬体系，实行多元化的分配，以稳住优秀人才和技术主干。对一些活动性较大的岗位可实行一定比例的提留，以稳定员工队伍。（3）树立动态的分配制度。不同的岗位需求的学问和技艺不同，同一级别不同的岗位请求也不同，企业应对职位和工作分层细化，对员工工作不时的调整，使才能进步的员工去从事更高层次的、承当更多义务的工作，坚持员工工作与薪酬的动态均衡，变单一的层级制为多级制，使员工随着本身才能的开展，相应的职位、薪酬不时的提升变化，调动员工积极性，不时发掘其潜力，树立健全收入能多能少的机制。3树立科学的绩效评价体系绩效考评的结果是奖惩的客观根据，是付酬的客观根据，是调迁、升降、淘汰的客观根据。有效的绩效考评制度，应表现规范的全面性、明白性、可操作性、公正与客观性和透明性。健全绩效考评制度，能使职工普通感到公平与心服，从而加强其工作称心感。（1）制定评价规范。先制定全面的工作剖析、职位剖析，在此根底上制定绩效评价规范，考核前将考评的规范量化、公开化，让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜，评价的要素要比拟全面、合理。除制定通用的考核规范外，还应依据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、消费性人员和非消费性人员分别制定评价细则，可实行自我评价、下属评价与上司评价、特地组织评价相分离的方法。（2）客观评定业绩。以实践工作结果为根据，经过量化指标考核，既评定工作的数量，又评定工作的质量。既考评个人业绩，又注重考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩坚持分歧。既注重绝对规范，又注重相对规范。（3）树立反应制度。增强考核结果的的运用。将考核结果与工资、福利、提升、末位淘汰制挂钩。并依据实践条件的变化而提出评价计划的改良，减少评价误差，以坚持其有效性。在绩效考评的根底上，实行“三岗制”， 对考评好的职工推行聘用制，聘用期为1—2年，考评不合格的职工实行待岗和下岗，使公司整体素质不时的循环往复、螺旋上升。4完善人力资源开发的培训机制针对目前煤炭行业人力资源现状，要想整体提高员工各方面的素质，首先必须根据企业发展规划，对职工有选择有重点的进行专门性培训开发。其次，加强战略性培训教育，全面提高职工的整体技术素质。这就要具体做好以下工作：（1）加强员工素质的提高。对素质较低的员工要进行文化补课，使其在规定的时间内达到初中及以上学历，以便更好地掌握安全操作规程及自我保安常识等。（2）加大内部高层管理人员的培训。增加本科以上学历和高级专业技术职称人员在职工总数中的比例，增强企业创新和发展后劲。对内部高级管理人员的培训要形成阶梯式的长期培训规划和体系，注重把培训学习和实际业务活动结合起来，使之具有较强的实践性。3结语在知识经济时代，人力资源对于企业的发展起着至关重要的作用。作为煤炭企业，更要牢固树立以人为本的观念，把塑造一支结构优化、素质优良、精干高效的人才队伍放在企业战略首位，切实加强人力资源的开发与管理，使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。
