克拉佩龙。☆
2025-07-03 08:05:21
丰田精益生产模式的竞争性分析摘要：精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产，并对丰田精益生产的竞争性进行分析。关键词：丰田，精益生产，背景，结构，体系，竞争力，企业一．精益生产的历史背景1．1精益生产的含义精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻雀理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产”，但在论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，却未见给出精益生产的确切定义；此处我们引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义：“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。1．2管理技术背景二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。1．3丰田式生产方式发展的环境当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：1) 采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；2) 应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能，也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。1．4精益生产效率的体现从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。1．5美国对精益生产的研究石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式——丰田生产方式。1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。1．6世界各国对精益生产的实践随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。二、精益生产的特征在《改变世界的机器》一书中，精益生产的归纳者们从五个方面论述了精益生产企业的特征。这五个方面是：工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。归纳起来，精益生产的主要特征为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面为“零缺陷”。1）以用户为“上帝” 产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。不仅要向用户提供周到的服务，而且要洞悉用户的思想和要求，才能生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快的交货速度、优质的服务是面向用户的基本内容。2）以“人”为中心 人是企业一切活动的主体，应以人为中心，大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的积极性和创造性，使他们积极为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。为此，企业对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩。应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的，具有竞争意识的企业文化。3）以“精简”为手段 在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员。实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量，使每个工人都真正对产品实现增值。另外，采用JIT和Kanban方式管理物流，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。此外，精益不仅仅是指减少生产过程的复杂性，还包括在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。4） Team Work和并行设计 精益生产强调Team Work工作方式进行产品的并行设计。Team Work（综合工作组）是指由企业备部门专业人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作。并根据实际情况调整原有的设计和计划。综合工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。5）JIT供货方式 JIT工作方式可以保证最小的库存和最少在制品数。为了实现这种供货方式，应与供货商建立起良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共沾。6）“零缺陷”工作目标 精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷”。即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。当然，这样的境界只是一种理想境界，但应无止境地去追求这一目标，才会使企业永远保持进步，永远走在他人的前头。三、精益生产的体系构成如果把精益生产体系看作一幢大厦，它的基础就是在计算机网络支持下的、以小组方式工作的并行工作方式。在此基础上的三根支柱就是：1）全面质量管理，它是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施；2）准时生产和零库存，它是缩短生产周期和降低生产成本的主要方法；3）成组技术，这是实现多品种、按顾客定单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。这幢大厦的屋顶就是精益生产体系，如图3-1所示。 图3-1 精益体系屋四、丰田竞争力的启示日本丰田汽车公司1936年第一台汽车问世，比欧美汽车公司起步整整晚了40年，但丰田后来居上，步入了世界汽车三大巨头的行列。近年来，丰田的汽车销量稳居世界第二，净利润连续5年超过100亿美元，远远高于竞争对手。丰田后来居上的奥秘在哪里？丰田竞争力的背后到底是什么？研究、分析丰田的成功做法和经验，对我国加快培育具有国际竞争力的大企业集团，无疑具有积极意义和借鉴作用。 1丰田的竞争力丰田是一家具有很强国际竞争力的企业，其销售规模、赢利能力等在世界主要汽车制造厂商中都处于领先地位。1）丰田的全年赢利超过美国全部汽车制造企业的总和，通用、福特、克莱斯勒等汽车制造商的赢利加在一起还赶不上丰田。2006年美国通用汽车公司销售收入为49亿美元，在世界500强排行榜上位列第5名，但利润为-78亿美元；当年丰田销售收入为46亿美元，列世界500强第6名，但实现利润高达56亿美元。2007年1～6月丰田在全球共售出6万辆汽车，美国通用汽车公司售出4万辆，丰田超过通用汽车2万辆，跃升为全球汽车销量最多的公司。2）美国通用汽车公司看到丰田有这么强的竞争力，要与丰田进行合资，目的是通过合资学习丰田的生产方式(Toyota Production System，简称TPS)3）奥迪轿车打进美国市场很困难，主要原因是丰田生产的雷克萨斯占据了美国高档轿车销售市场的很大一部分，不仅如此，雷克萨斯在北美高档轿车市场还战胜了奔驰、宝马等豪华轿车。4）丰田在与一汽合资的同时，还与广州汽车公司合资，现在的最新产品叫凯美瑞，该车一上市就连续数月在国内中高档轿车销量排行榜上名列第一。近年来国内汽车厂商竞争加剧，汽车售价连续下调，但广州本田生产的雅阁轿车一直不降价，而且销售很好，基本上没有库存，但丰田的凯美瑞一上市，本田也挺不住了，开始降价，由此也可见丰田的竞争力。2为何丰田有竞争力 为什么丰田有这么强的国际竞争力？支撑丰田竞争力的背后到底是什么？丰田的竞争力来自多个方面，包括持续的技术创新、精益的生产方式、和谐的劳资关系、良好的国际形象等，但普遍认为，丰田能够在强手如林的世界汽车厂商中崛起、发展、壮大，跻身世界汽车巨头行列，很大程度上得益于丰田的生产方式(TPS)。这种被世界公认的科学的精益生产方式，其核心的一点就是不断进行管理创新，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。丰田的竞争力从投资和管理方面来看至少来自三个方面。一是丰田的固定资产投入要比竞争对手少。建一条年产30万辆汽车的生产流水线，德国大众与一汽集团合作的话，需要投入110亿元人民币。同样的生产流水线，丰田与一汽合作只需1/2甚至1/3的投入就能建成，这样丰田从投资一开始就具有很强的竞争力。二是丰田不但可以做到成品零库存、配件零库存，而且可以做到协作厂家的零部件基本零库存。丰田生产方式最根本的特征是彻底杜绝生产现场的浪费，最大限度地减低成本。生产过剩在丰田生产方式中被称作是最根本的浪费，库存被视为万恶之源。丰田强调只制造必要数量的必要的产品，然后将其卖掉。丰田认为，过多的原料、在制品或最终产品会导致较长的前置期、较多的陈旧过时品和毁损品以及运输和储存的增加，造成成本大幅提升。三是丰田汽车生产流水线上，每个装配工的头上都有一根绳子，遇到产品质量有问题，一拉绳子生产线就停下来了。丰田这样做的目的也是为了最大限度地避免浪费，但一个十分忙碌的汽车生产线，为了保证产品质量，允许每个装配工随时拉绳子让它停下来，这对管理的要求是十分高的。2002年中国一汽与丰田开始进行全面战略合作。一汽在与丰田进行合作的同时，十分注意学习、研究和借鉴丰田的经验。他们认为，丰田竞争力的背后主要是管理效率，管理效率的背后主要是企业文化。美国通用与日本丰田合资后发现丰田的生产方式很难学，学不好。一汽和国内的很多企业从上世纪70年代开始学习TPS，虽然对TPS有了很多了解，但学习起来仍然感到很困难，或者说学到了一些方法，却又感到很难深入。目前，世界上许多制造业企业都在学习和推广TPS，但真正学成功的不多。丰田的生产方式和管理方法之所以很难模仿和拷贝，是因为TPS不是一本简单的教材，而是一种深刻的文化。丰田的生产方式和管理方法是丰田员工在70多年的发展过程中不断积累形成的历史沉淀，是丰田几代人在工作实践中不断创新、不断完善、用心血总结出来的一套行为规范和准则，是符合汽车制造企业要求并具有丰田烙印的有效生产方式和管理模式。其核心内涵有三点：一是以人为本，全员参与。丰田通过多种形式培育和形成了以劳资相互信赖和共同承担责任为基础、能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。丰田相信每一位员工的能力，充分调动每一位员工的潜能去创造性地工作，保护和鼓励员工改善思想和改善活动，通过改善活动使每一位员工都有一种价值感和成就感，同时每一位员工都有一种视厂如家、以厂为荣的存在感和自豪感。二是持续改善，追求完美。消除一切浪费，无止境改善的思想已融入到每一位丰田员工的血液之中，成为他们人生中不可分离的一部分。在丰田员工的意识中每一道工序、每一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题，改善没有终点。三是现地现物，治标治本。丰田员工遇到问题时，不是相互责难或是回避矛盾，而是领导者亲临现场，充分暴露问题，认真解析问题，使问题表面化，找出解决问题的最佳办法，做到复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情持续化，不让已出现的问题重复发生。3丰田经验的启示研究丰田的经验可以给我们很多启示。借鉴丰田的经验必须把握其精神实质和核心内涵并与我国的国情和企业实际相结合。从加强管理和进行创新方面来看，学习和借鉴丰田经验需要我们在以下几个方面取得积极进展。首先，如何推动企业持续进行管理创新。追求完美，不断改善，是丰田生产方式的核心内涵之一，丰田员工每天都在探索改善的方法，不断地追求创新的方式，更难能可贵的是，丰田的管理创新能够持续、持久地进行。这是我们学习丰田经验应努力把握和实践的关键之一。现在我们国家十分强调创新，不少企业也很重视创新，但是我们的不少企业更多地把创新的着力点放在了技术创新上，而对管理创新重视不够，更重要的是，不少企业没有使管理创新成为全体员工的自觉行为和企业的持久行为。我国企业要真正在国际竞争中胜出，或要成为卓越企业并做到基业常青，就应做到技术创新、管理创新、体制创新三位一体，同步推进。同时，要努力使管理创新与文化建设有机结合起来，通过不断地努力和积累，使管理创新成为企业的内在要求，成为全体员工的自觉行为，持之以恒地进行下去。其次，如何保证企业的规章制度得到严格的执行。丰田公司对生产安全高度重视，在丰田的生产企业，公司对外公布的数字年度目标有两个，一个是生产指标，另一个是安全指标。丰田有专门的安全管理部门，有健全的安全制度和教育培训体系，但最值得我们学习的还是丰田的安全意识，一种融入到丰田每一位员工血液中的安全行为规范。在丰田的企业文化中，安全是对人和生命的尊重，是生产经营活动正常进行的最根本的保证，在进行每一项新生产前，丰田都要把具体的操作程序演练一遍，全员参与，把容易发生的危险、事故以及劳动强度较大的问题点查找出来，一一制定对策，确保安全；在引进设备时，尽可能排除危险性较高的产品，并追求操作简单，让员工用起来感觉轻松，并且不造成浪费；在日常生产中，每一项作业都有安全要领，即使手指一点点划伤都需要汇报，并分析原因，寻找解决的方案，更不用说违规操作。我国重大安全生产事故时有发生，分析其原因，绝大多数是违规操作造成的。很多企业不是没有安全生产规章制度，也不是没有进行安全生产教育，但一些员工就是不认真执行规章制度。如何保证所有员工年复一年、日复一日、时时刻刻都能严格执行规章制度，这是摆在我国企业面前的一大课题。要努力通过多种有效的活动和方式，使严格执行规章制度成为所有员工的潜在意识和行为准则。第三，如何使全体员工既能严格遵守规章又有创新激情。熟悉企业的人都知道，在企业管理中这往往是一对矛盾，很难融为一体。在汽车技术的研发方面，德国大众不怕日本丰田，但在管理创新方面德国大众却要认真学习丰田的经验。德国大众的规章制度很严、很细，管理和操作的各个环节、每个步骤基本上都已规范化、标准化、程序化，所有员工认真执行就行了，这样的好处是管理井井有条，但很容易使员工缺乏创新激情。丰田之所以在国际市场上具有很强的竞争力，很重要的一点就在于他们将这两者很好地融合起来。很多企业的员工上班后最盼望的事情往往是快点到下班时间，好早早下班，而丰田却能做到使所有员工享受创造的快乐和成功的喜悦，丰田员工一上班都会问自己“没有更好的工作方法了吗？”，把工作的场所变成激发智慧的空间。丰田认为如果员工只是按照上级的指示工作，按照规定的作业标准操作，大家就会失去工作激情，只有让员工充满活力，才会有充满活力的企业。丰田的员工每天都处在这样一种氛围中，大家都非常珍视荣誉，以积极改善创新为荣，以工作停滞不前为耻，大家既遵照共同的规则，又团结协作，友好竞争，努力改进工作，充分享受创造的快乐和成功的喜悦。要研究如何使所有员工都能做到始终如一地严格执行规章制度，同时又勇于并善于进行不断创新。如果我们的企业都能做到这一点，我国企业的综合竞争力，我们国家的综合竞争力，就会迈上一个新的台阶！参考文献： [1] 杜宏生实施精益生产是当前中国企业的最好选择[J]工业工程与管理， 1999，(06) [2] 李树茂精益生产方式——提高企业经济效益的重要模式[J]商业研究， 2001，(06) [3] 李士清，陈良猷精益生产的影响因素分析[J]北京航空航天大学学报， 1995，(02) [4] 叶飞帆，华尔天精益企业理念与精益生产实现模式研究[J]管理工程学报， 1998，(02)
改善环境从两部分抓起1、调整能源结构因为矿产能源的消耗会附生出一大堆的物质破坏环境。比如，政府现在限制电摩。这样就等于强迫人们去用排污量巨大的汽车和油摩。这需要打破决策层的利益链才能解决。对绿色能源提供方及使用者的补贴，对矿产能源提供者及使用方的税收，也可以做到能源结构的宏观调整，这还得依靠管理者们肯放钱肯出力才行。2、严管污染源近段时间，槽罐车偷排工业废料，乱扔节能灯引起汞污染、河道玻璃污染，食品中的激素、重金属污染等也日益严重。非法排放污染源可以使得种族灭绝，重蹈玛雅人的覆辙。这更需要政府对违法商业链敢于打击，斩草除根才行。反正，要改善环境必需政府支持。决策层的一条禁摩令就能让全中国十面霾雾，只有给他们施压才能有所改变。
保护地球，从我做起 古往今来，地球妈妈用甘甜的乳汁哺育了无数代子孙。原来的她被小辈们装饰得楚楚动人。可是，现在人类为了自身的利益，将她折磨得天昏地暗。人类只有一个地球；而地球正面临着严峻的环境危机。“救救地球”已成为世界各国人民最强烈的呼声。 我为周围环境的恶化而感到心痛，我想：作为未来接班人的青少年，如果不了解人类环境的构成和环境问题的严重性，无视有关环境保护的法律法规，不去增强环境保护意识，自觉履行保护环境的义务的话，我们的生命将毁在自己的手中，老天将对我们作出严厉的惩罚。为此我下定决心要从我做起爱护环境，保护我们这个赖以生存的家园，做一个保护环境的卫士。 在刚过去的一年中，我积极参加学校开展的植树活动，带领我们初一(6)中队的班干部创立了“绿色天使”植绿护绿小组，鼓励队员们在校园里认养了一棵小树苗，利用课余时间给它梳妆打扮，为它长成参天大树打下了基础。在学校组织的“让地球充满生机”的签字活动中，我郑重地在上面签下自己的名字，并写下了自己对环保的决心和期望，对美好未来的憧憬。我积极参加学校在世界环境日举行的有奖征稿，认真查阅、收集各类资料，进行社会调查，撰写有关环境治理设想方面的文章，我经常去参加学校组织的环保讲座，观看环保方面的录相带，积极参预环保知识问答调查活动，认真填写每一项提问。我参与了“红领巾植绿护绿队”的网站建设，在上面发布大量的环保图片和环保知识，以及关于环保的各方面的法律知识，我国在环保方面发展动向、世界各国的环境保护情况；每个月我都利用网络、报纸，查找一些最新的不同的专题和板块“环保资讯”来告诉大家；还定期制作一些宣传板来宣传环保知识和生活中的环保常识。提高了大家的环保意识；号召同学们从不同的方面来关爱自己的家园，从身边的小事做起，为周围的环境奉献自己的一份力量!我积极动员身边的人一起来依法保护和建设人类共有的同样也是仅有的家园，为促进经济和社会的可持续发展，为人类的文明做出贡献。我还和同学们共同发起“养一盆花，认养一棵树、爱惜每一片绿地，让我们周围充满绿色”和“小用塑料袋不使用泡沫饭盒和一次性筷子，让我们远离白色污染”的倡议。让我们放下方便袋，拿起菜篮子，让我们共同走向美好的绿色的明天，走向辉煌、灿烂的未来! 据我收集到的一份报告说：“环境问题是由于人类不合理地开发和利用自然源所造成的。触目惊心的环境问题主要有大气污染、水质污染、噪声污染、食品污染、不适当开发利用自然资源这五大类。”一个个铁一样的事实告诉我们，它们像恶魔般无情地吞噬着人类的生命。它威胁着生态平衡，危害着人体健康，制约着经济和社会的可持续发展，它让人类陷入了困境。为此我作出宣告：“只要我们——人类有时刻不忘保护环境的意识，有依法治理环境的意识，地球村将成为美好的乐园”。未来的天空一定是碧蓝的，水是清澈的，绿树成荫鲜花遍地，人类可以尽情享受大自然赋予我们的幸福。 “真正检验我们对环境的贡献不是言辞，而是行动。”虽然我现在做得只不过是一些微小的事，但是我坚信要是我们人人都有保护环境的责任心，从自己做起，从小事做起，携手保护我们的家园，自然会给人类应有的回报。在温暖的摇篮——草原上小憩；在慈祥的笑脸——天空下成长，在爱的源泉——河流中沐浴
“家有光芒，喜气洋洋”，今天的光芒已经闻名全国，如同冉冉升起的太阳将光芒普照在东方大地上。我有幸来到这里一睹光芒集团的风采。 首先，我们到达了第一个目的地——光芒真空管太阳集热器制造厂。刚踏进工厂，十五个大字赫然映入我眼帘：追求高起点，创造零缺陷，让用户满意。接着，一根根真空管整齐地堆放在两边，闪烁着耀眼的智慧光芒。往前走，工人们仍在辛勤忙碌着，一刻也不停息。一根根真空管从工人们的手中诞生，我仔细端详着一根刚加工好的真空管，别看它如此细小，但从制作到加工完成需要一个艰难的过程，它浸透着光芒工人多少辛勤的汗水啊！这时，眼前的一个工人已经汗流浃背了，可她仍然工作着，我忍不住上前问道：“你不累吗？”她笑了笑说：“这活儿可不算累，比起其它工人来，干这行儿好多了。”说完，又继续忙碌起来。辛勤劳动的工人啊，你们向我传递着光芒精神：做企业精诚，做事情精心，做产品精艺。 我们又乘车来到了光芒集团中心。一进门，我就被各种各样的光芒产品吸引住了：电子灶、调压阀、炉板、阀门……真是琳琅满目。随着光芒讲解员的脚步，我们来到了一个圆桶形的电热水气前，讲解员叔叔介绍道：“这个新产品叫做光芒中央电热水器，它由蓝金刚内胆制成，抗蚀十分有效，它独特的漏电保护器可在0。1秒内自动切断电源，安全无忧。”讲解员叔叔又将目光转向另一台电热水器，“来，再看这一台。”他停了停，继续说：“这台光芒电热水器是数码控制的，是最高档的产品。”“哇，数码控制！”同学们不由得瞪大眼睛。“这儿的产品可真行啊！短短的几年时间，你们就创造出这么多新品种，你们是怎么做到的？”一个同学问道。“这就是我们光芒作风，”讲解员叔叔微笑着，“以快致胜，一次做对，团结协作，勇于负责。” 接着，我们走进后厅，聆听了总经理助理马飞绘声绘色的讲座。马飞叔叔告诉我们：“光芒之所以发展到今天成为全国名牌，源动力是创新。‘科技光芒，创造无限’，而学习则是创新之母，实践则是创新之父。兴趣会给创新插上腾飞的翅膀，责任感、爱心能为创新指出正确方向。” 光芒啊，你让我懂得了许多，许多。在这个竞争激烈的时代里，在这个“优胜劣汰，适者生存”的时代里，像光芒一样，我们要以快致胜，一次做对，务实创新，精益求精，才能开辟出一块新天地，一块自己独特的，富有个性的新天地。
提高员工素质是提高企业质量管理能力的有效办法 作者:张哈思， 期刊 石油工业技术监督TECHNOLOGY SUPERVISION IN PETROLEUM INDUSTRY 2008年 第03期 浅析企业人力资源管理与质量管理 Analysis on Human Resource Management (HRM) and Quality Control(QC) 作者:庞江巍， 期刊 科技情报开发与经济SCI-TECH INFORMATION DEVELOPMENT & ECONOMY 2007年 第04期 加强企业质量管理之浅见 Humble Opinion On Strengthen Quality Management of Enterprises 作者:张秀滨， 期刊-核心期刊 理论观察THEORETIC OBSERVATION 2003年 第01期
