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“学习型组织”概念的首创者阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中提出，长寿公司的首要标志，就是对周围环境具有快速、敏锐的反应，以便学习、调整和适应。一家小企业要想长寿，必须成为学习型组织，因此在小企业的成熟阶段，企业需要建立长期的培训计划，对员工实施培训，这一工作应该由专门的人力资源部统筹安排。有的企业还和专业的培训公司有着长久的合作关系。另一方面，在日趋合理的薪酬制度基础上，为员工提供带薪休假等福利方案，可以使员工感受到公司的温暖，从而让工作变成一种享受。一种积极进取又从容不迫的企业文化，也因此形成。 阿里·德·赫斯语录 一家小企业要想长寿，必须成为学习型组织，因此在小企业的成熟阶段，企业需要建立长期的培训计划，对员工实施培训，这一工作应该由专门的人力资源部统筹安排。 ——阿里·德·赫斯 管理员工头脑中的知识 员工头脑中的知识是企业的智力资本，智力资本是知识在未来所产生的新的资产，它们是企业所掌握并用来创造财富的信息，我认为知识正在取代资金，成为全球企业的推动力。然而知识权是企业两项最重要资产中的第一项，第二项是由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的“情绪资本”。情绪资本能为企业带来可观的财富，但若认识不当，情绪资本同样也可能会毁掉整个企业。 企业的发展重心是由理智转向情绪的，在已经过去的那个世纪的旧的观念里，企业所经历的蜕变包括：从计算员工工作时间到企业流程再造，从注重生产到注重质量，从低技术含量到高科技，从依赖人力资源到精简人员及降低成本。但现在我的想法是，所有这些惊人的改变——所有合理的、科学的管理方式都只是一种假设。企业必须脚踏实地地完成这一切合乎逻辑、属于大脑左半球思考的，以价值、品质、技术为基础的创新玩意，否则只能等死。他们还必须同时在虚拟及实际的环境下做这些事。他们怎么做才能成功呢？我的看法是，他们必须高效管理智力资源，并保证每个员工对企业的忠诚，亦即同时把握住理智和情绪。 员工头脑中的知识是一种智力资本，它是指企业所掌握的有效信息，它涵括了时间、金钱、培训、数据资料、操作手册、规格、流程、政策等诸多方面。这个时候，人们就很容易错误地认为那些可以打印出来或储存在电脑里的数据和图表等原始资料就算是智力资本了；而实际上，这些资料惟有通过员工的头脑、成为公司制造财富的知识才可以称得上是“智力资本”，否则，它们只不过是一堆数字和文字而已。 事实上，仅有信息而没有知识是毫无意义的。只有当员工通过个体的理解，凭借他们的天分以及工作经验，将信息转化成能够为企业带来效益的知识时，信息才能变成财富，正是这个过程将纯粹的信息与“智力资本”区别开来。 情绪员本 无论是员工头脑中的知识还是信息含量，其实其管理不仅仅是从那些知识和信息的本身来衡量的，而是和其情绪有很大的关系的。很多的时候一些管理者在谈及信息和知识的管理的时候，很多的时候是根据它们的显在功能和商业流程，而忽略了如何鼓励员工并激发他们的热情。 那么，什么是情绪资本呢？根据目前的研究显示，情绪资本是由两大核心要素组成的，那就是外在的情绪资本与内在的情绪资本。外在的情绪资本存在于顾客和股东的内心，这种资本有时被描述成品牌价值和商誉，它们已经受到越来越多的企业的重视，并把这些纳入了企业资本的核心。外在的情绪资本已经被确认为品牌的一个重要价值组成部分，列入企业资本进行考核。而有关的品牌价值的论述也已成为这一品牌的促销产品。 在这种情况之下，就赢得了很多顾客的信任，并引发很多的重复购买行为，甚至这种信任被推向了高潮，与顾客建立了一种终生关系，并被顾客口耳相传，从而就为产品发掘出更多的潜在顾客。 而内在的情绪资本则是指员工的内心，具体是包括企业员工的感受、信念和价值观，这样的资本对员工的工作产生很重大的影响，会直接关系到公司产品的质量和服务的优劣。 “人性化组织”的管理 我在著作《长寿公司》中是这样描述这些企业的：“当人们谈及这家企业时，仿佛是在谈论一个具有心智和个性的生命体。”如今，很多的企业高层领导致力于企业的“人性化”，然而实际上，“人性化”的概念却一再地被忽视，人们对企业职能的认识总是止步于损益表和资产负债表。 其实，企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体，即使是最冷漠的企业也都具有自己的性格——有的随和可亲，有的则稍显冷淡，还有的是独裁，甚至恶毒。企业的性格之所以会有这样的不同，其原因就在于它是由人所构成的，人是企业的命脉。 首先，我们应该明确企业的真正含义：“它是一个小型的社会，是人的集合；它的所有要素，包括产品、服务、品牌，都与情绪交织着存在。而它的性格也是员工智力和情绪所创造的。因此，情绪资本还包括了员工对企业品牌的反应，以及他们对企业的整体感觉。”企业的性格，主要是由其员工与股东的情绪、感受和特点所组成的。而能够成功地赢得员工心灵和意志的企业，就一定能塑造出充满热情、执著和激情的企业性格，这一点对于顾客来说无疑具有强大的号召力。 或许你的企业尚不具备这些正面的情绪，或许你从未注意过这一切，如果这样，你就需要反省一下了。所有企业的内在都是有情绪有生命的，但这并不能说明它就是优秀的。你的企业是否存在负面或病态的“企业情绪”呢？你是否经常会听到身边有人抱怨：“公司里50%的人不知道另外50%在干什么、想什么”或“我们可以畅所欲言，但我们的意见得不到任何重视”，甚至更糟糕，“我讨厌在这儿上班”！ “企业性格”的管理思想 情绪是人们性格的强大驱动力，在商界亦如此。情绪有助于品牌和企业本身都像人一样生机勃勃，而它们也正因为由人所创造，恰恰反映了企业的性格组成。具有讽刺意味的是，当企业的主管和经理们意识到“企业性格”存在时，公司员工、顾客和广告商也同样意识到了问题的关键。当今社会，员工已不愿继续呆在僵化而冷漠的官僚组织里面，他们希望在个人喜欢的、与自己的性格有些类似的企业里工作；顾客们也喜欢购买符合自己品味的企业的产品，而这才是企业性格的精髓所在。 不同的性格有千千万万，要想全盘拷贝可不是件容易的事。想想我们认识的人当中，有哪两个人的性格会是完全相同的呢？如果一个企业只具有“我亦如此”的性格，那它何来竞争优势呢？那些试图模仿甚至抄袭他人只求短利的行为，势必会被认为是对顾客的愚弄，甚至欺骗，这样的企业也终会因此而永远跟在别人的后面，无法主宰市场。另外，还有一些企业试图营造一种性格假象，这种做法注定是失败的。处于当前这样一个变幻莫测的商品社会，性格的塑造必须出于真诚，夸大的形象或虚构的性格根本是行不通的。您或许不用跟商品的牌子较真儿，但要想伪造公司的性格，只会使自己陷入险境。 顾客会对某家公司的性格很感兴趣，因为他们是一群爱思考而且感情丰富的人，他们会逐渐意识到一种长期而稳定的客户关系所具有的价值及其重要性，并因此而成为这家企业的忠实拥趸。这种关系的原动力来自于诚信，所以说公司的性格对每一个顾客来说都是举足轻重的。生产的东西和别人一样并不是什么问题，重要的是生产人员必须与众不同，格外出色。 企业的性格 我们经常可以看到，企业因为对地方政策、环保、劳资关系、种族关系等问题的处理而影响了公司的形象。企业性格是吸引顾客的要素之一。顾客常会这么想，“我喜欢他们这个样子”，“我喜欢他们和我做生意的方式”，以及“他们和我脾气相投”。 品牌会显示出一家企业的性格。吸引顾客掏钱购买某种商品的最终原因是很简单的，甚至只是单纯地“因为我喜欢这个”、“它跟我的风格很相似”，或是更复杂一些的“我喜欢它，是因为它就是我所想要的”。购买行为的发生，实际上就是顾客与产品“情投意合”的结果。 企业的外在性格主要是从企业的品牌产品和媒体宣传上体现出来的，一方面这个外在的宣传形象是自己创造的，是企业把自己设计成了那个样子。品牌也是企业自己打造出来的；内在企业的性格其实是说员工完成工作的方式和方法，这些和员工的性格和作风有关。作为一个企业的管理者就要把握好这些，然后致力于研究自己的产品开发和大局等问题。 阅读手记：小企业的人力资源管理 小企业的创业阶段，人们以各自的优势和彼此的吸引聚集在一起，来完成一个只有大家团结起来才能完成的目标。小企业的组织运作依赖于相互信任，缺乏信任的小企业，通常是“一年合伙，两年红火，三年散伙”。创业阶段的小企业人力资源管理，因为工作生活条件艰苦，必须重视情感投入，以事业为旗帜来号召员工，为员工描绘一个美好的发展前景。试想，没有一个宏伟而可行的战略目标，企业员工怎么能齐心协力地勤奋工作？优秀的人才又怎么会置身于现在看起来还很弱小的公司？ 随着企业的发展，建章立制势在必行，而早期员工多为创业伙伴，因此管理中需要通情达理，同时坚持感情服从制度的原则。小企业往往有一个缺点，就是缺乏岗位说明书，带来的问题是员工对工作互相推诿。设计一份岗位说明书，让员工知道自己的位置是很重要的。可以在岗位说明书附加说明，遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并且把职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些没有明确分工的任务，员工也乐意积极承担而不是推脱了事。 在创业阶段，企业人力资源管理的日常工作，如出勤登记、薪酬发放、劳保办理等，由会计兼职就可以了。而到了发展阶段，有事业心的未来企业家必须用足够的时间，参考同行业的人力资源管理模式，同时向管理顾问咨询，阅读相关书籍，再根据企业的需要建立有自己特色的人力资源管理模式。在小企业的发展阶段，员工开始关注自己的利益和组织的评价，企业管理者要充分了解员工的职业心理，建立授权管理和内部提升机制，最大限度地发挥员工的个人创造性。小企业的管理者一定要避免“一言堂”，要抓住员工的心，公平透明的决策过程比加薪更有效。一个有前途的创业者，应懂得激发员工的潜能，整合企业团队的力量去铸造辉煌。 
资源的有效整合也是保持核心竞争力的重要内容核心竞争力是以资源为基础的，但并不是所有的资源都是有效的，如果仅仅是大量的资源堆砌在一起，而不是有效整合起来，那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续保持，核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合。资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等，当然还包括企业文化资源。事实上一个出色的企业家能够把各种资源有效的整合起来，本身也体现了一种公司专用性资产，这种专用性资产就是出色的组织天才和信用道德。国外有位名人说过，因为“核心竞争力中蕴含的组织因素多少也决定了核心竞争力的可持续性和可保护性。只包括少数几种组织因素的核心竞争力容易效仿，而包含了各种各样因素微妙组合的核心竞争力效仿起来就难得多”。资源的有效整合还表现在内外资源的优化组合。过去强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，一个企业具备良好的外部资源环境，只是说企业具备了一种良发展的土壤，如果企业真正要借助这些资源，并获得成功，最重要的一个工作是如何将这些外部资源尽可能地与企业积累的内部资源包括客户资源、品牌资源、管理资源、人才资源等等结合来，这样才会变成企业真正能良性发展的核心竞争力。这种竞争力将是持久的、具有独特优势。麦肯锡之所以能做到把上百万美元的项目可以分开，让那些没有任何商业经验的MBA学生来做，不是说每一个人都很厉害，而是因为麦肯锡的组织系统使每个人都在其中发挥一点作用，这个能量汇集在一起就不得了。核心竞争力也是企业的治理、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的综合反映。企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人。企业核心竞争力在强调企业核心竞争力时要注意的三个问题：首先是规范和实际相结合。要具备核心竞争力，必须要有目标，当然终极目标是创建世界一流企业。反过来，没核心竞争力定成不了世界一流企业。因此核心竞争力是有其特定的内涵和规范，要严格遵照规范来做。但一流企业并不是天生的，也是经过十几年甚至是几代人的努力才形成的。因此目标应该是一步一步看得见做得到的，企业应该结合实际情况，充分考虑自己所处的经济环境、所具备的制度条件等，如果一味好高骛远，目标不切实际，就会忽略已经形成的积累。只有不断提炼已有的东西、在此基础上不断渐进地提升，才能锻造出无法与之抗衡的竞争能力，最终跻身于一流企业。其次要把现实和发展结合起来。注重已经形成的能力，注重实际并不意味着满足现状。提炼、发展核心竞争力为的是保持企业的常胜不败，因此重要的是在于未来，所以要从发展的意义上认识核心竞争力。既有的核心竞争力是重要的，但更重要的持续意义上核心竞争力，如果一直固守着今天的竞争优势，不做到与时俱进，那么今天的优势就可能成为明天的劣势。第三，推进企业核心竞争力战略与改革发展结合起来是提高核心竞争力的关键。核心竞争力本身就包含制度创新能力。企业应该按提高企业核心竞争力的要求，加快建立现代企业制度，规范治理结构，健全运行机制，这样才能有效地创造出良好的条件，推进企业核心竞争力的提高。
以提高职场核心竞争力为例，先要搞清楚自己所处的职场资本市场类型。这一般有两种：一种是“赢家通吃型”，只要提升了某一种特定的技能，你就可以获得成功、得到认可，比如很多技术性工作；另一种是“拍卖型”，也就是被认可、变成功的途径没有多个标准，有不同方向的多种技能可供选择。根据市场类型选择要刻意练习的技能。赢家通吃型的职场很简单，专心练习有用的那个技能就行；但在拍卖型职场里，我们会面临很多的选择，这种情况下，建议选择已经有积累的技能，而不是从零开始。技能的培养需要耐心。一项技能的熟练掌握，有时可能需要花费几年的时间刻意练习，才能有所成就。所以在练习技能时要保持耐心，专注手头的目标，三天打鱼两天晒网是无法提高技能水平的。不说工作中那些需要长久打磨的技能，就拿“精英特快速阅读记忆训练”来说，想要掌握两三千字每分钟的快速阅读技能，提升阅读学习效率，都需要花费一个月左右的时间练习（每天练习一个多小时），才能很好地掌握。
中小企业如何打造核心竞争力一、概述 1什么是核心竞争力 2核心竞争力不同于其他竞争力的区别二、企业中存在的核心竞争力问题分析 1、品牌模糊 2、缺乏产品核心技术 3、知识创新少 4、无法适应市场需求三、提高竞争力的对策 1、加大品牌宣传 2、提高研发质量，增加和新技术 3、做好调研，市场趋势分析四、案例分析（可有可无）五、结论总结一下
1、找到自己的最擅长的专业或领域，分析离企业（或社会）实际需要之间的差距，定下提高计划；2、加强自身学习（完善理论知识和思维方法），多与比自己能力强的人交流，先模仿再总结提升；3、掌握所在行业的趋势分析，学习基础的营销知识、管理知识及专业技能，使知识广博些；4、学习一些沟通技巧、自我激励、团队激励的技巧，增加在交往中的能力，打理自己的人脉。不固我，不惟我，少说多做，勤思考。
