scottloh
绩效考核是医院人力资源管理一个重要的有机组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用。由于医疗行业的特殊性，医院在真正实施绩效考核中，往往会感觉到很难确定客观、量化的绩效指标。近年来，有些医院采用关键业绩指标（KPI）考核办法对员工进行考核，取得了比较满意的效果。 关键业绩指标（KPI Key Process indication）是通过对医院内部流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定关键绩效指标要求遵循SMART原则，即S代表具体（Specific），指绩效考核要针对明确的具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A代表可实现（Ateainable），指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定医院的总体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种关键业绩指标（KPI）体系的建立和测评过程本身，就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。下面是某医院在某一年度内开展医疗技术等新项目的目标分解过程： 各项新技术项目指标的评价标准 1、开展例数。 2、成功率。 3、经济效益评价。 4、社会效果。 5、本科室相关专业人员普及程度。 6、是否获得科研成果奖。7、发表论文情况。 通过指标分解我们可以发现，医院的总体目标全部变成了员工的个人目标，在个人目标确立了以后，我们又确定了相应的评价标准，通过对照评价标准对指标进行考核，就可以全面、客观地反映被评价对象的绩效。 为了更便于直观地理解，下面将列举对几个不同科室和不同岗位的绩效考核模式（所有指标只假设适用于某一年度）。 人力资源部关键考核指标 1、制定医院学科带头人选拔条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。 2、引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。 3、招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。 4、全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。 5、做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增幅要达到15%以上。 6、做好劳资关系管理，全年劳资纠纷发生率为0，上升到院级领导处理的劳资矛盾少于2例。 内科关键考核指标 1、门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5%。 2、业务收入比上年增长8%以上（门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过上年）。 3、开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。 4、发生医疗差错及纠纷经医院或有关部门裁定需医院赔偿的，赔偿金额不超过全科业务总务收的5%。 5、科室要重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。 6、全科省级以上论文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。 7、各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。 某外科医生关键考核指标 考核医生应该考虑的主要因素：专业资历、业务能力、技术水平、科研成果、工作质量、业绩贡献、医德医风和协作精神等。具体指标如下： 1、品德合格（无违纪违章行为和病人投诉现象）。 2、每周出门诊平均不少于3个工作日。 3、按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三类手术不少于15%，二类手术不少于50%。 4、完成两名住院医师的带教任务，确保两名医师工作目标的实现，若本人认为因医师个人素质不可能实现目标时，应在5月份前向医院申明。 6、参与两项医疗项目的开展，年终项目主持人对其评价合格。 7、就医顾客满意率不低于85%。 8、同事对其协作精神满意率不低于85%。 某儿科护士关键考核指标 护士考核应该考虑的主要因素：业务能力、操作水平、服务意识、协作精神、工作质量以及出勤情况等。具体指标如下： 1、品德合格（无违纪违章行为和病人投诉现象）。 2、全年出勤率在98%以上。 3、年度理论考试、技能考核达标。 4、就医顾客评价满意率不低于85%。 5、同事对其协作精神满意率不低于85%。 某职能部门主任考核指标 管理人员考核应该考虑的主要因素：忠诚度、业务能力、工作效率、服务意识、应变能力、语言表达与文字写作能力、组织协调能力以及职业风度等。具体指标如下： 1、品德合格（无违纪违章行为和员工及就医顾客投诉现象）。 2、无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。 3、院部布置工作按时完成率100%。 4、院级领导对其履行职责满意率在85%以上。 5、员工对其服务满意率在85%以上。 6、完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理专家委员会评价合格。 7、完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少应有一篇论文发表。 由于医院管理人员工作指标的模糊性导致的难以量化，在实际操作中，可不过分强调考核指标，而把着眼点放在选拔程序和选拔方法上，即通过制定一套尽可能科学而完善的管理干部选拔程序与方法，把德才兼备的优秀人才选拔到管理岗位，通过管理级别来体现薪酬待遇。 正是由于绩效考核的重要性和复杂性，才使得医院的人力资源经理为绩效考核感到头痛，有时加上其它部门不予配合，使绩效考核的推行愈加困难。因此，在实施绩效考核时还要把握以下几点： 选择好考核主体 选择考核主体就是针对不同的被考核对象确定不同的考核者，只有了解，熟知被考核对象才能准确评价被考核者的绩效。比如，医德医风过去是医院的职能部门考核，这就是选择主体不当，正确的应该是就医顾客去评价（当然要有一个评价办法）。再比如对院长绩效的评价，过去依靠员工的民主测评，这也是没有选择好考核主体，事实上，应该是谁聘任院长，谁考核院长，这样的考核才有实际意义。 考核指标的适用性 在确定考核指标时，一定要简便、易操作，并非越复杂越好，关键是适用。只要针对岗位特点突出了要点，能够起到改善员工行为，达到提高工作质量与效率的目的就可以了。 人力资源部门的局限性 在实施绩效考核时，一定要清醒地认识到，绩效考核不仅仅是人力资源一个部门的事，必须有业务部门和各科室的共同配合才能达到应有的效果。绩效考核为解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题，绩效考核必须与诸如员工培训、晋升、调职以及薪酬分配等其它管理措施相互应合，配套推进才能起到应有的作用。 注重双向沟通 过去，我们往往在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈，考评结束后相安无事，对考评结果的利用，也是执行强制的“机械式”奖惩、升职或加薪，没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样考核必然导致员工的反感，因此，在考核过程中和结束后必须注重双向沟通。 其它诸如绩效考核周期的确定、绩效考核沟通方式的选择、考核结果的公布方式、考评体系的修正与完善等都需要结合医院、岗位以及员工的实际与特点来制定，只有把绩效考核的方方面面都考虑到了，才能真正发挥出绩效考核在人力资源管理中的重要作用。 
首先，科研型和临床型有哪些共通点：科研型人才是通过科学的方法，运用专业的操作技术获得数据，并通过数学来阐释一种规律、相关性，通常步骤为“提出问题，（查阅文献，收集相关资料），建立假设与猜想，得出实验数据，数据分析，验证假设与猜想，（修改假设或理论），直到数据支持最终的假设或理论，得出结论；而临床型，我的理解是先观察现象，运用已学的知识，通过有机的结合得出一系列可能的假设，并通过诊断工具（例如X光，MRI，超声，听诊等）来对已有的假设进行验证、筛查，诊断结束，确诊并进入治疗阶段。可以说这两方面的人才都需要具备科学、严谨、客观、求实的基本素质。那么科研型和临床型具体有哪些不同或者各自比较独特的地方？科研型人才相对于临床型人才总体来说更擅长于实验操作，特别是需要运用到各种仪器的时候，并且科研型人才相对临床型人才做出来的实验精度总体更高，实验数据更接近真实结果。临床型研究相对于科研型研究更加针对于具体现状。例如如果你是传染病专家，你发现某个地方来的病人特别多并且症状相似，由此引起你的关注并进行调查，然后发现那里的人大多都喝井水，取样，检验（细菌，寄生虫等）得阳性慢慢的一篇论文就诞生了。而实验型更倾向于科学的更深层次的研究，例如研究某某基因对癌症是否有影响，如何影响，倘若揭示了以前没有提到过的机制那你一下子就出名了（前提是经的起验证）。问题的来源不同：对于临床型，问题的来源自然来自于具体的病例；对于科研型那研究的来源就多了，可以是项目，可以是由某篇论文的延伸，还可以来自于备受社会关注的临床问题。实验型人才做实验是越做越细，因为要往深了发展，而临床型人才是需要保持一定深度的，像液体渗透一样的方式发展。举个例子，研究皮肤，实验型首先先了解皮肤的基本结构，了解完之后例如突然对毛发感兴趣，然而不同部位的毛发它也不太一样，于是就选择了鼻毛或头发作为研究对象，然后再研究基因对毛发的影响，于是就一对一对基因的敲除找到那些基因；但是临床医生除非锁定了特定的人群否则一般不会这么做，例如有一个40岁的女性来医院就诊，经诊断为乳腺癌，问家族史得知该女性的其中一个姐姐，一个妹妹，一个外婆都因乳腺癌去世，然后该医生建议她和她剩下的兄弟姐妹等等做遗传学方面的检查，于是发现了原来乳腺癌也是可以“遗传”的。临床医生一般不会像一个锥子那样钻着学，理由是单精通一点对诊断没有特别大的帮助。好了，以上说的都是我对临床型人才和科研型人才的一些理解，当然我还“年轻”感觉说的很”low”。如有不正请指出。我对“临床医生以发表论文数量里评职称”的观点：临床医生的服务对象是人，倘若以发表论文数量作为能否评职称的依据，有可能导致医生以提升职称为目的做研究，导致盲目选择研究课题、研究质量参差不齐。这些都是小事儿，因为你做的研究质量差人家看都不会看，而且质量差或者是没新意的研究在一些著名的期刊上都是刊登不上的，而有经验、有
1、有工作或业务上的合作关系。2、师生或同学关系。3、项目合作关系。
论文有很多种，不同的学科差别还是比较大的。就以生命科学领域的为例吧。生命科学领域基本上都是都是实验科学，所以，所有的研究论文都是以各种实验数据为基础的。所以要在生命科学领域发表学术论文，你得加班做实验啊！（实验科学的各位同仁为加班彼此共勉吧）。一篇学术论文一般是针对某个科学问题而产生。因此，你得首先的提出一个科学问题，有了这个科学问题，你再去针对性设计一个研究方案，具体采用哪些试验方法去一步步验证解决这个科学问题。但你花费一定的时间和精力后，在经历各种挫折后，终于收集全了各种实验数据，这个时候你就可以开始写论文了。写论文是另一个折磨人的过程，首先的搜集相关领域的文献资料，而后综述前人的研究结果并指出这个领域中的一些不足，从而引出你研究的意义与必要性。这部分花费时间长，阅读量大，写作费心费脑。而后就是实验结果，这是文章的主题部分，但也相对好些，毕竟是自己的实验数据，所以把逻辑关系搞清楚后就可以写下去了。而后是另一个费脑的部分——讨论。这部分要总结自己结果的精华，也要指出自己研究的不完善的地方，并结合前人的工作比较分析对实验结果进一步充分说明，并指出以此为基础可能的研究方向和切入点。写完这个就基本完事了，实验方法都是熟悉的写上就行。参考文献按期刊的格式用endnote来处理就行。最后就是反复的修改与语言润色了。所以一篇学术论文，从开始写到最后定稿一般都是3-5个月啊。确定没问题，就是投稿了，这个每个期刊都有固定的投稿指南，一步步来就行。在线投完稿就是从开始焦急的等待到最后麻木的等待，而后补充实验回复审稿人的意见，这是长痛。短痛就是直接被拒稿，而后改格式换期刊投，再次循环。。。
