露露还是璐璐
相关资料：管理者组织文化匹配模式的研究构思[摘要] 现代组织面临前所未有的剧烈竞争，组织为了迎接挑战，在经济战略和运作模式上不得不做出重大的调整，如组织的合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等，这些变化使得原有的组织雇佣关系发生了根本性的改变。个体以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不复存在，在变革情境下的雇佣关系中，员工容易对组织失去信任，产生强烈的工作不稳定感，对组织失去原有的忠诚和信任，不再像以前那样努力工作，一部分员工开始出现工作倦怠，甚至导致一些优秀员工离职而去。要解决这一问题，建立有利于变革创新的组织文化，保持文化、环境与组织发展战略的一致性，是一个非常重要的课题。当环境发生变化时，组织需要有新的战略与之相适应，也需要改变自身的文化来适应新的需要。由于组织文化的形成与管理者的风格有着密不可分的联系，建立一个管理者与组织文化相匹配的模式就成为必备要素之一。[关键词] 管理者 组织文化 匹配模式管理者与文化的研究分别都有较长的历史，但人们很少把二者联系起来，对于管理者与组织文化变革之间关系的研究更是少之又少。有关匹配的研究，则为深入探讨上述问题提供了有益的思路。匹配作为一种长久以来在心理学、组织行为学方面都扮演着重要角色的研究途径，在揭示人与组织、人与文化之间的关系方面发挥了较大的作用。一、管理者与组织文化的相互作用在组织文化的形成与变革过程中，管理者与组织文化是相互作用的：管理者既创建了组织文化，又要经过组织文化的塑造；既接受组织文化的影响，又对组织文化的变革产生能动作用。在组织文化发展的不同阶段，管理者可以操纵组织中的各种资源，塑造与其管理行为相适应的组织文化。管理者还可以通过对危机事件的处理和对资源、奖酬、人员配置甚至日常的表率行为，向员工传达组织的信念、价值观等信息，影响或规范员工的行为。在建立新的组织文化之后，管理者还可以通过组织符号、信念与结构的建立，通过招聘或晋升服从于新文化的成员，保证所塑造的组织文化持续地得到增强。从管理者对组织文化的影响来看，管理者可以通过与组织文化的相互作用，塑造与自己的管理行为相适应的组织文化。而在变革型管理者文化中，管理者对下属注重理想化的影响、动机鼓舞、智能激发，以及个性化关怀，组织成员对组织目标具有认同感，并有视组织为家的感觉；管理者与下属之间互相依赖，拥有相同的命运和共享的利益，能为了实现组织目标而超越自身的利益考虑，对于组织的承诺是长期的；管理者鼓励并公开支持组织成员的创新行为，组织成员经常针对组织的目标、愿景，以及如何应对挑战开展讨论，大家视挑战为一种机会，而不是威胁。管理者在组织文化的变革过程中虽然发挥着重要的作用，但是，组织文化是深嵌于组织成员的思想意识之中的，不可能被管理者所轻易操纵与改变，组织文化对于管理者的约束作用更胜于管理者对它的影响。因此，在对组织文化进行变革的时候，既要考虑到管理者主观能动性的引导作用，更要考虑到组织文化的已有特点，以达到管理者的变革行为与组织文化的变革需求相匹配的状态，这将是影响组织文化变革能否成功的重要因素。二、管理者与组织文化的匹配从个体与环境匹配到个体与组织文化匹配匹配的观念来源于Lewin(1951)提出的人与环境交互作用的理论，他用社会——心理的公式解释人的行为，指出人的行为可以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。在研究个人与环境匹配的问题上，一般分为两种方式：第一种为探索个人特性与职业属性的交互影响，第二种为探讨个人与组织特性的匹配。个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一是个人价值观与组织文化的一致性；二是个人与组织目标的一致性；三是个人的喜好需求与组织系统、结构的一致性；四是个人的人格特质与组织氛围的一致性。由于个人价值观与组织文化的一致性是个人与组织匹配的关键，因此，个人与组织文化匹配的研究逐渐受到更多的关注。有关个人与组织文化匹配的研究发现，个人与组织文化的匹配程度高，会增加员工对组织的承诺、工作满意感和工作绩效。从个体与组织文化匹配到管理者与组织文化匹配组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配，作为组织中个体重要一员的管理者，自然也必须与组织文化相匹配。由于管理者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响，使得管理者与组织文化的匹配主要体现在管理者的价值观念与组织文化的匹配上。管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的匹配是不同的。以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员工的行为塑造，而忽略了组织与个人之间的互动，如今，我们对个人可能的行为进行整体性的考察，故延伸出匹配的概念。强调管理者与组织文化的交互作用，与管理理论的发展趋势是相适应。管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变，主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的，从交易型管理者的研究转移到对于杰出管理者，即对超越期望的变革型管理者的研究。杰出的管理者对于组织的有效管理，依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景，从某种意义上说，这个愿景就是管理者的理念。如果一个管理者的理念能够一直在组织中鼓舞人心，那就说明他拥有了一种能够凝聚组织成员并坚持实现共同愿景的能力。在管理者与组织成员的互动过程中，组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息，从而受到管理者引领的组织文化的影响。因此，在探讨管理者与组织文化的匹配模式时，关注的焦点不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配，而且管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念，即一种适宜的不匹配状态。这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、完成任务的能力，同时也应考虑到人们将要面临的挑战，从而提升人们变革或成长的能力。管理者与组织文化匹配模式管理者与组织文化的匹配程度可以通过对组织的实际文化与管理者期望的组织文化的对比来测量。首先，可以通过变革型管理者文化维度和交易型管理者文化维度测定管理者期望的组织文化。为了测定组织的现有文化，应选择可以最大限度地反映组织状况的成员代表，这些人在组织中至少要工作一到两年 (他们对于组织的价值体系比较熟悉)，让他们对于组织文化的现状予以评估。管理者与组织文化的匹配模式可能会出现以下三类九种方式，这九种方式对于组织文化变革的作用是不同的：(1)匹配。管理者在两个维度上的价值观与组织文化的价值观均非常接近。这种匹配对于组织成员来说可能是比较好的状况，对于一个管理者来说，则只能表明他是一个平庸的管理者。由于有着与组织文化的最大程度的匹配，在现有的组织中他们会有如鱼得水之感，短时期内亦能较好地发挥他们的管理效能。如果组织始终都能处于非常稳定的时期，那么这种管理者可能是最佳的选择。(2)部分不匹配。管理者在一个维度上的价值观与组织文化的某个维度（TA或TF）接近，而与另一个维度则相差较大。这种类型又包括四种情祝，即低TA；低TF；高TA；高TF。在低TA的情形中，管理者变革的价值观与组织文化相匹配，而交易的价值观低于组织文化的要求，这种管理者有保持现状的打算，对于员工绩效的要求，以及奖惩措施等方面的改革与组织要求不相适应；在低TF的情形下，管理者交易的价值观与组织文化相匹配，而变革的价值观又明显与组织文化的要求不相符合，管理者显得过于保守，缺乏对员工的工作意义、愿景方面的激发与引导；在高TA的情形下，管理者的变革价值观与组织文化相匹配，在交易的价值倾向上却明显地高于组织的平均水平，管理者可能会过多地强调对组织成员随机的回报和例外管理，过多地强调对员工的监督与控制；在高TF的情形中，管理者的交易型倾向与组织文化相匹配，而变革型价值观则高于组织文化，这应该是一种比较理想的匹配形式，表现为管理者既能够按照组织文化的需求对组织加以必要的控制，又能够体察到周围环境的变化，为员工提供变革的愿景，激励与鼓舞员工为实现组织的目标做出超越期望的努力。研究认为，管理者处于高TF的匹配情况下将有利于组织文化的变革。(3)完全不匹配。管理者的价值观与组织文化在两个维度上均相差较远，也包括四种情况，即低TF、低TA；高TA、低TF；低TA、高TF；高TA、高TF。低TF、低TA，这种适应形式是最差的情况，管理者既不能在促进组织变革方面适应组织的要求，在组织日常控制与管理方面也难以承担重任。高TA、低TF和低TA、高TF也是管理者与组织文化不相适应的匹配形式，其单纯地强调交易或者变革而忽视另外的方面，也不能进行有效的管理。三、管理者与组织文化的未来研究在分析管理者与组织文化的相互作用时，既要认识到现有的组织文化在很大程度上制约着管理者效能的发挥，更要看到管理者对于组织文化变革不可忽视的能动作用。管理者与组织文化匹配的模式如果获得实证研究结果的验证，将能深入揭示管理者与组织文化之间相互作用的内在机制，以及不同的匹配形式对组织文化变革的影响，以获得更有利于组织文化变革的匹配方式，这将为理解管理者与组织文化的关系提供一个更为有效的研究思路与途径。为此，未来研究可从以下几个方面入手：首先，进行管理者与组织文化匹配模式的实证检验。从本位研究角度出发，通过团体焦点访谈技术，进一步探讨管理者与组织文化之间的关系；也可以通过个案研究方法对管理者与组织文化匹配的模式进行追踪式验证，在此基础上，形成管理者与组织文化匹配的测量工具。其次，探讨管理者与组织文化的匹配方式与其他变量之间的关系，如探讨这种匹配关系对于组织层面变量（如组织绩效、组织承诺、组织创新能力等），以及管理者及员工个人层面变量（如工作绩效、工作满意度、组织承诺、组织公民行为等）会有哪些影响？此外，在组织层面，变革型管理者与组织文化的关系是急需研究的重点。在组织转型和变革过程中，组织文化和管理者是相互影响的，管理者既利用自己的信念和影响力创建了组织文化，反过来又经过了组织文化的塑造。因此，不同类型的管理者对组织文化的认知和影响是不同的。在管理过程中，交易型管理者倾向于在现有文化的限定和限制下进行工作，变革型管理者则通常按照他们的构想来不断改变现在的组织文化。在管理者与组织文化的匹配方式中，能够稳步推进组织改革的变革型管理者与组织文化匹配的情况才最有利于组织文化的变革，他们通过改变现有组织文化的某些方面来提高组织的绩效。因此，在现代组织面临激烈竞争和转型的新时期，进一步研究变革型管理者与组织文化的关系，积极稳妥地推进组织变革，是一个具有重大现实意义的课题。仅供参考，请自借鉴希望对您有帮助 
刚独立的农村镇中心幼儿园正处在起步阶段，总想借鉴、学习城镇园所有一切好的资源，希望能搬回幼儿园为己所用。可农村幼儿园与城区幼儿园相比，在办园规模、办园经费及其设备各方面都有很大差距，作为刚起步新独立园的园长当务之急要学的是什么？办好一所幼儿园成功的动力，源自于园长在幼儿园组织文化上的铺设。如何根据本园自身特点建设有鲜明特色的幼儿园的组织文化？如何利用文化管理功效优化幼儿园组织管理已成为新园在管理过程中迫切需要研究的问题。在全球化、新课程背景下农村园更应试图跳出自己的小天地放眼于世界与未来，参考借鉴城区示范园组织文化、企业组织文化的有益经验，把先进的管理理念导入幼儿园的管理之中。形成当代农村幼儿园组织文化新景象。一、 组织文化概念组织文化是某一组织在处理其外部适应性和内部统一性时出现或创造的一种工具。组织文化，即组织在适应外界和统一内部成员行为的过程中形成的逐渐不为成员觉察的隐含性假设。组织文化的本质是“人们行事的方式”。是组织的理论价值观、是组织的灵魂、是组织生存的基础、是组织发展的动力和成功的关键。幼儿园组织文化就是在一个组织内部形成以组织精神为核心，以组织目标为动力。从幼儿园文化中组织文化的视角来看：幼儿园组织文化主要有四因素：幼儿园文化理想的导向；办园价值的群体认同；办园体制与机制的完善；幼儿园领导的人格魅力和领导艺术等。二、新课程背景下幼儿园组织文化的内涵式建设说到幼儿园组织文化，通常我们将幼儿园文化中的组织文化从实践活动的构成划分为这四个层面：精神文化层面、物质文化层面、制度文化层面和行为文化层面。这几个层面的幼儿园文化并不是相互孤立，而是相互依赖、相互补充的。一定的精神文化的作用有赖于一定物质文化的保证。正如物质文化的建立有赖于一定观念体系的支配和支持一样，它们相互依赖、互相补充。而制度本身要有精神文化的内涵，而精神文化的倡导与开掘则是制度和规则的集中反映。精神文化深入到比制度更深的层次体现到人的行为。扩展到我们常讲的幼儿园的氛围、风气、风貌等等，都正是幼儿园组织文化品位和作用的自然体现。幼儿园组织文化的结构如图所示： 那么，如何来建设农村幼儿园的内涵式组织文化呢？（一）从幼儿园组织文化的物质文化层面来看：幼儿园组织文化的物质基础层包括人们选择、制作安置物质方式（内隐规范）以及这些方式背后假定（内隐概念）。即是表露于外的一种形态，如：组织形象、文化环境、园风园貌、自我形象与质量等；又是一种发自内形与外，深层文化隐现其中的一部分组织文化，比如，幼儿园环境是否使教师和幼儿产生和谐、稳定和安全的感受，幼儿园建筑、布局是否体现以人为本，是否突出幼儿的主体性，幼儿园环境是否具有审美价值，是否具有教育性等都是幼儿园物质文化的重要表现。 幼儿园环境和园容园貌是物质文化的重要组成部分。农村幼儿园根据本园经济条件下可在各设施、园舍建筑上等方面投资，如幼儿园建筑、布局、教学设备等。园容风貌是幼儿园文化的表征，体现实用性、艺术性、独特性的标志，，包括园舍、园名称，园容风貌设施，室内装饰、宣传橱窗、各种教学、等都是园物质文化精神内涵递归的折射。幼儿园应有各班独特的中性色彩背景、加上师幼共制的墙饰作品，给人独特、清新、明快、丰富的感觉。创设一个开放性的环境，在空间环境与各种设施的布置上，提供便于幼儿自由操作和灵活取用的设施和材料。充分利用教室的每一个角落和每一面墙壁，作为向儿童传递信息、创设氛围或展示其学习成果的有用之处。在室内活动区材料的投放上，以孩子的需求为己任，在活动区的设置、材料的投放等环节发挥孩子的主体性，让幼儿做活动的主人。幼儿园还应注重创幽雅环境，在幼儿进餐、午睡起床和游戏时播放些轻柔音乐和儿童音乐调节情绪，暗示生活环节的过渡。此外，我们更应创设由幼儿园的小环境向周围的自然环境、社会大环境拓展，组织幼儿到超市购物，参观蔬菜大棚，到田间捉小虫，摘豆摘橘子等亲子活动，到敬老院慰问活动、到海边踏浪活动等，充分利用社会大环境让幼儿从生活中体验乐趣、受到教育。（二）从幼儿园组织文化的行为文化层面来看：幼儿园组织文化中的行动文化是指人们行为背后所表现出来的内隐规范和内隐概念。不是一种个人属性，而是一种受个体因素、组织因素和社会因素交互作用并持续产生影响的个人状态。其行为文化的建设根本是人员不断改进对待各种行为的态度和方式。幼儿园组织文化中的行动层包括经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动等。从人员结构划分为：组织中领导者行为、模范人物工作行为和教工行为等。作为领导者首先要更正角色，通过在政治上引导、业务上指导、生活上关心、感情上沟通等方式，用自己特有的神韵感化、凝聚、引导着园内每一个人。其次必须具备“严、细、情、实、恒、新”六字管理能力。坚持学习“‘耳勤’，多听意见；‘脑勤’，多思考；‘腿勤’，多走动；‘口勤’，常开口；‘手勤’，多动笔”的五勤治理能力。再次坚持“任人唯贤，唯才是举”的用人能力。最后园长必须深入课堂，脚踏实地，深知自己所处环境，认清问题所在然后勇于面对。幼儿园组织中教工行为决定了组织的精神风貌和文化程度。在组织文化结构中，对幼儿园而言，最重要的不是生产有形产品，而是优良的教育质量与服务，要想在众多幼儿园中竞争大潮于立于不败之地，必须想办法凸现优势、弱势、劣势。而幼儿园提升保教质量与师资水平的提高是维系幼儿园品牌的根本保证。在人才竞争激烈的社会中，家长对幼儿园教育和服务质量给予很高的期望，幼儿园既是教育机构又是服务属性。服务家长、服务孩子、服务社区一直是幼儿园所取向。如星期六留园，早晚餐托等特别服务，农村幼儿园可根据当地特点，无偿为家长早送晚接超时服务，雨天借出雨具，外借幼教刊物，幼教经验传递咨询等项服务。其实它不仅仅体现在对当时在园的幼儿及家长临时性服务，还要从家长和幼儿角度思考，检验自己所提供服务是否使对象感到真正的心理满足和愉悦，使家长和本人互相后有一种满足感并不断地与本人本园联系交往等。要做到优势服务离不开有一支综合素质的队伍，离不开系列的师德、业务、思想、文化、艺术以及交往礼仪等方面的培训。在新课程改革下，《幼儿园教育指导纲要》明确指出教师首先转变自己角色定位，扮演着引导者，合作者，帮助者，倾听者、研究者，纪录者等多角色转变，营造出园内师幼互动，幼幼互动宽松自在的精神氛围。农村园可组织老师开展业务竞争，写心得、交流、反思、发扬光荣传统，保持专业水准，创造性地开展工作；，我们还要注重对青年教师身心理念人格美的引导，树“六心”（爱心、童心、关心、细心、恒心、平常心）、弘扬敬业爱岗、勤奋好学、开拓创新，维护团结、为人师表的基本理念，使她们能以良好的心态处理好每一件事：1、无论对人还是对事应有一个正确的看法，相信事物的发展虽有曲折但总是向前的； 2、了解自己、正确估价自己，并能在不同时间、不同地点及时调整、转换自己的角色位置； 3、学会“退一步、进两步”，能站在别人的角度设身处地地考虑问题； 4、要认识到帮助别人就是帮助自己、发展别人就是发展自己； 5、要学会在理解、宽容中时时把微笑留给孩子。从而将组织的理念价值观贯彻在园的日常运作中，明确自己对服务对象和社会责任及义务。优化幼儿一日活动，坚持以人为本、以德治园、依法办园强化幼教工作者的主人翁意识。幼儿园可以有目的、有规划、有策略地组织几次教师团队训练等群体行为活动，营造心手相连，肝胆与共，能共同探讨幼儿园各项重大事件，齐心合力开创幼儿园工作新局面的群体。幼儿园的每一个教工在工作中要不断激发出个人潜能，珍惜各种学习机会不断充实自己，为提高业务水平和个人成就提供动力。幼儿园可以制定师资培训激励计划和教育培训制度；园领导及模范人物带头学习，鼓励各类人员参与业务培训和教科研活动。群体的行为塑造是靠每位教工认同组织文化，以积极的处事态度去从事共组，以组织宗旨等价值观来规范自己的行为。（三）从幼儿园组织文化的制度文化层面来看： 制度文化是渗透于幼儿园的各种组织机构和规章制度中的价值观念与行为方式。规章制度是幼儿园的法，是科学管理和组织正常运作的保证，但建立新时期的制度文化必须凸现“以幼为本、以师为本、以园为本”的文化。与新课程改革相适应，幼儿园人本管理把“人”作为幼儿园管理活动的核心和幼儿园最主要的资源，把学校师幼为管理的主体，特别关注师幼的生命、弘扬师幼的价值、激发师幼的潜能、发展师幼的个性，具有管理权力下移，管理人性化、开放式，培养团队精神等特点。在建立制度与执行制度后，柔性管理是人本管理的一种新措施。强调情感管理、塑造组织文化，推广民主管理，注重“任人唯贤，唯才是举”。在日常管理中，做到管理权利下移，如：有外出观摩或接受公开活动的任务时可把分配权放到教研组来协调……在学习管理思想上，以人为本，以教师发展为本成为管理思想的潮流和主体，并融合本园实际实施相适应比较具体的管理思想，实施以人为本，重在激励，贵在和谐，根在文化，本在育人的人本管理策略，充分体现幼儿园制度文化的真正内涵。在新课程改革中激励是幼儿园人本管理最基本的原则。我们通过目标激励、成就激励、物质奖励、情感激励、榜样激励、表扬激励、信任激励等方式，适时满足师幼的心理需要，以求得师生积极性的“最大值”。即以体现人的价值、发挥人的潜能、激活人的创造性、发展人的个性为基点，凭借人性化、动态化、简约化的理性管理制度以及制度背后的东西，使教学管理从制度的评判约束走向人本的引领关怀，创造一种基于制度规范而超越制度文本的和谐的理性管理文化。（四）从幼儿园组织文化的精神文化层面来看： 精神文化是幼儿园组织文化建设的核心彰显幼儿园文化的多元价值。幼儿园组织的文化的精神层就是组织精神文化在组织一定的社会文化背景意识形态而影响下长期形成的精神成果和文化观念，包括幼儿园组织团队精神、组织价值观、组织风貌、心理素质和审美情趣等内容，是幼儿园组织物质文化，行为文化的升华，在整个幼儿园组织文化系统中处于核心地位。幼儿园组织精神是现代意识与幼儿园个性相结合的一种群体意识，通过以见解而富有哲理的语言形式来概括，通常以园歌、园训、园规、园徽等形式表现出来。每个园根据本园实情确立办园目标、办园理念、治园方略。确立起组织的共同的文化理念。目标追求与价值观，增强集体意识，激发起青年教师好学上进开拓创新向着共同目标和理想，团结一致奋斗追求的氛围。 我们把幼儿园文化的价值充分地体现在师幼的各种活动中，蕴含在各种物质载体中，融化在每一个精神载体中，使师幼在幼儿园文化熏陶下，完全融入到幼儿园文化中，自觉参与幼儿园文化建设。我们以一年一度的文化节、艺术节、爱心节、体育节为载体，广泛组织师幼积极参与，充分展示“本园”的文化精神，不断融入并创新幼儿园组织文化。精神文化是塑造幼儿园组织文化的品牌亮点。它既是一种思想，理念的引导，又是一种示范，既是一种追求的目标，又是已经形成的一种群体精神与作风，它虽看不见，但如气氛，无形的弥漫于组织成员的心目当中。继承原有厚重的幼儿园文化积淀，是新课程改革的沃土，也是提升管理品位的源泉。幼儿园文化作为幼儿园办园思想、办园历史、育人环境、特色等的综合体现，是具有鲜明特色、浓厚文化底蕴、自然和谐的幼儿园理念形象，是一种高尚的精神塑造、无声的熏陶和感染，是实施素质教育潜在的隐性课程。幼儿园组织文化是幼儿园文化的精神灵魂的体现，是幼儿园意志行为的体现，是幼儿园理性制度的体现，是幼儿园持续发展的原动力。当然，幼儿园组织文化建设的成功与否就是在于能否让组织凝聚成一个集体，让教工获得共同的理念，并遵守共同的行为规则，让教工超越生计奔波，获得做事业的不竭的精神动力。在农村幼儿园组织文化中要努力实现园所物质文化个性美、行为文化的人格美、制度文化的人性美，精神文化的人文美。当然，要培植有鲜明特色而且富有时代的幼儿园组织文化，需要长期、艰苦、创造性工作。我们希望，幼儿园的文化犹如一股清新的空气，它让教职工们共同追寻，它让孩子们享受快乐，它让家长们驻足留望，它让幼儿园永远焕发出生命的光彩，具有可持续发展的能力。
