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如何转变经济发展方式? 加快转变经济发展方式，关系我国建设中国特色社会主义事业大局，是贯彻落实科学发展观，实现国民经济又好又快发展的根本要求。转变经济发展方式的根本出路，是要加快建立和完善社会主义市场经济体制，优化资源配置方式，打造合格的市场主体，推进科技创新市场化，创造有利于转变经济发展方式的政策环境，从而在市场竞争中，实现经济增长由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。当前及今后一段时期，要从以下五个方面着力推进： 一、深化投资体制改革，优化资源配置。充分发挥市场配置资源的基础性作用，这是实现经济发展方式转变的基本前提。一是加快政府投资体制改革。明确界定政府投资的职责和范围，优化政府投资结构，政府投资加快从竞争领域退出，转为主要用于加强社会主义新农村建设、教育、医疗、社会保障等经济社会发展薄弱环节。创新政府投资运作机制，积极推广"代建制"等市场化运作模式，提高政府投资利用效率。二是进一步落实企业投资自主权。加快转变政府职能，减少行政审批和对经济活动的直接干预，转为更加注重社会管理和公共服务；对企业投资项目政府一律不再审批，政府仅从外部性、公共性、合规性方面对企业投资项目予以核准或备案，履行好对重大项目规划协调、发布行业信息等服务职能。 二、加快建立现代企业制度，打造合格的市场主体。只有理性、合格的市场主体，才能有降低成本、追求技术进步、实现利润最大化的内在动力，这是转变经济发展方式的基本载体。深化国有企业股份制改造，积极引入国内外有实力的战略投资者，形成多元投资主体，改善公司治理结构，健全现代企业制度。继续推动国有资本调整和国有企业重组，优化国有经济布局和结构，做好政策性关闭破产，国有经济要从一般性竞争领域退出，逐步向关系国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，增强国有经济控制力和影响力。深化铁路、邮政等垄断行业改革，实行政资分开、政企分开，引入竞争机制，积极推进特许经营模式。加快开展国有资本经营预算制度试点，规范国家与国有企业的分配关系，体现政府的所有者权益。破除体制障碍，推进公平准入和改善融资条件，鼓励、支持、引导非公有制经济发展。 三、推进科技体制改革，提高自主创新能力。增强自主创新能力是转变经济发展方式的基本动力。有效的科技体制将为科技进步与增强自主创新能力提供体制保障。要大力推进科技体制市场化改革，统筹不同所有制单位的科研投入，改变长期存在的所有制歧视和部门壁垒问题，支持教育体制改革，推动科技教育事业真正面向世界、面向市场、面向现代化。要全面落实国家中长期科技发展规划，实施基础研究、高技术研究和科技支撑计划，推进国家创新体系建设，重点建设一批国家实验室、国家工程中心，加强科技基础能力建设。要加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，要加大知识产权保护力度，引导和支持创新要素向企业集聚。要创新产业研发资金的投入机制，扩大创业风险投资试点范围，促进科技成果向现实生产力转化。 四、加强环境资源制度建设，增强可持续发展能力。大力推进节能减排，加强节能环保，构建能源资源等生产要素投入的约束机制，这是转变经济发展方式的基本条件。发展生产要素市场，建立反映资源稀缺程度和市场供求关系的要素和资源价格形成机制，逐步取消垄断行业产品的行政定价机制，相应建立与完善价格调整听证制度。建立落后产能的退出机制，加快淘汰高耗能行业落后产能。着力推进建筑节能、高效照明产品推广等十大重点节能工程，增强节能能力。开发和推广节约、替代、循环利用资源和治理污染的先进适用技术，提高科技进步对节能减排的贡献。继续做好"三河三湖"和松花江等重点流域污染防治工作，实施渤海环境保护总体规划和太湖流域水环境综合治理方案。扎实推进节能减排报告、审计和能效标识工作，加强环境监管能力建设，完善能源资源节约和环境保护奖惩机制。发展清洁能源和可再生能源，提高新能源在能源供应中的比重。建立节能减排市场化运作机制，按照补偿治理成本的原则，提高污水处理收费标准，实现治污成本内部化。 五、深化财税、金融体制改革，提供制度与政策环境。优化财税等政策设计与制度安排，为转变经济发展方式提供优良的政策环境。建立有利于科学发展的财税制度，加快建立健全资源有偿使用制度和生态环境补偿机制。完善省以下财政管理体制，积极推行"省直管县"和"乡财县管"等财政管理改革，完善地方税制，逐步建立财力向基层倾斜的机制，增强基层政府提供公共服务的能力，引导地方政府由过于重视发展工业项目向重视生态环境和基础设施方面转变。继续运用出口退税和关税政策限制"两高一资"和相关资源性产品出口，推进资源税、燃油税改革，加快扩大增值税转型试点，研究制定在全国范围内实施的方案，为转变经济发展方式提供良好税收环境。继续深化银行业改革，加快商业银行股份制改造，按照市场经济原则，完善银行内部法人治理结构，使其真正成为企业化运作的商业银行，切实提高银行自身经营效率，促进转变经济发展方式。 
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。 二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。 分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。 三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。 海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。 张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。 四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。 分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。 五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。 分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。 六、其它管理提示。 （一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 （二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。 （三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。 （四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 （五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。 （六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！ 启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。 启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。 启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。 启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。 启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。 启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。
上市公司的公司治理结构问题研究摘要：本文分析了我国上市公司股权结构所带来的公司治理问题。由于股权高度集中，加上缺乏外部约束，导致我国上市公司极易产生内部与外部的道德风险等问题。文章提出了改革建议。 关键词：公司治理结构；代理理论；道德风险公司治理结构是指公司董事会的结构与功能、董事长与管理者的权利与义务及相应的聘任、激励与监督方面的制度安排。在信息不对称的环境中，公司决策具有不可测性，为将公司的利益通过公司的监管达到最大化或成本最小化，并能减少代理成本，对专业经理人的报酬设计是公司监管中的最重要的一个因素只有这样，公司才能实现利润最大化。同时，通过专业经理人的经营使公司的经营达到最佳状况。所以，在专业经理人制度下，所有者必须设计一个最适合的激励机制，确保决策行为以所有者最大利益为前提。 目录：一、 我国上市公司的股权结构下产生的风险二、 公司治理结构所衍生的问题三、 我国上市公司治理结构改革措施 一、我国上市公司的股权结构下产生的风险 我国上市公司流通股份约占总股份的三分之一，由于上市公司大多为国有企业，所以国家几乎控制了大部份上市公司股份。上市公司的经理层主要由地方政府指派。在这种公司治理结构中，从代理理论的角度而言，极易产生内部与外部的道德风险。 根据代理理论，在公司治理结构中股东是委托人，经理层是代理人，委托人与代理人间由于代理人的行为或努力水平具有不可测性，所以代理关系中必须设计适当的激励机制，并利用额外信息或长期性重复考察的方式，来达到监督或降低代理成本的目的。在我国，上市公司的流通股股东实质上是真正的委托人，但由于股权所占比例过低，所以无法产生显著的监督力量。同时，由于公司经理层由地方政府依照行政级别指派，所指派官员不见得是公司所处产业的专业人才，因此并不是真正的专业经理人。在行政级别下，经理阶层的薪酬受到政府人事制度的限制，因此薪酬契约无法有效具备激励效果。从公开的财务信息看，由于披露内容仅限于一般性的信息公开披露规定，并未设计适当的“额外信息系统”，以有效考察或监督经理层的努力水平或决策能力。所以，上述环境加剧了上市公司经理层道德风险的发生，使我国上市公司经常出现一年绩优、二年绩平、三年亏损的现象。所以，我国上市公司在目前的股权结构下，极易产生道德风险，这些道德风险大致包括下列情形： 由于公司经理层由地方政府指派，所以经理层是否能稳定自己的地位，与该经理层和地 方政府之间的关系有关。所以，上市公司经理层与主管公司的地方政府官员间，可能会产生利益输送问题；同时，上市公司个体与地方政府之间的利益输送(即关联交易)也是不可避免的道德风险行为。 公司经理层都不是股东。如果经理层从事贪污浪费等行为，并不损及个人本身的直接财富。所以，我国上市公司经理层在目前的股权结构下，极可能发生与内部管理有关的道德风险，也就是会利用职权之便，进行贪污浪费等道德风险行为。 公司经理层具有编制、选择公开财务信息公告时间、内容、格式的特权与信息优势。由于这些信息优势在股市中具有明显的股价效应，在经理层本身不炒股的情况下，会与独立第三者的“庄家”进行联合炒股行为。由于我国证券法规监管的能力与经验尚不足，所以庄家与公司经理层信息优势的合作往往有利。 二、公司治理结构所衍生的问题 在可能发生道德风险行为的情况下，导致信息不对称现象十分明显，股市缺乏投资者保护功能及监督公司营运绩效的市场机制，同时还衍生出一系列问题，这些问题包括： 由于股权高度集中于政府部门，导致大股东操纵股东大会合法化。即上市公司的大股东会利用高度集中的股权控制股东大会，利用股东大会的功能达到利己的目的。 大股东会操纵董事会。据有关资料统计，我国上市公司第一大股东的持股比例高达 8％，其中董事会股权占公司总股本50％以上者达33％。显然大部分上市公司的董事会拥有绝对多数的股权，以致于股东可以轻易利用所拥有的股权来操纵董事会。 大股东操纵监事会。据统计资料显示，股东监事比例过半的上市公司占样本公司的 65％；职工监事比例过半的上市公司占样本公司的50％，所以我国上市公司的监事会主要控制在股东代表与职工代表手中，而股东代表绝大部分是大股东派出的监事；职工代表则由于在职务上属于经理级的下级，对董事会和经理阶层协助大股东移转上市公司利益的行为进行监督有所不便，以致使实际监督工作虚置化。 股票市场中市场机制的监督功能尽失，庄家行为盛行。在公司外部治理结构中，投资者通过股价与成交量来“投票”，从而对上市公司的管理产生监督功能。我国股市在目前的结构下，由于散户投资者仍占有较大比重，某些投资者会利用与上市公司间的关系坐庄，以致于产生以“庄家市场”为主的市场机制。 企业兼并困难，弱化了对上市公司的监督。由于上市公司的绝对控制权掌握在大股东手中，所以控股权是否转让的主动权也掌握在大股东手中，市场上的敌意收购根本无从进行。从现有的统计资料看，一是有些大股东并不拥有上市公司的绝对控制权，但我国上市公司第二大股东和第三大股东常常与第一大股东间具有关系人的关系，所以实际上上市公司的控制权仍然掌握在少数人手中。二是我国上市公司的股票分为A股、B股、H股等三个种类，而这三个市场是相互独立的，迷样就增加了敌意兼并的机会成本。三是我国上市公司流通在外股权仅占总股本的三分之一，所以在二级市场收购成为具有绝对控制权的大股东根本不可能。四是大股东愿意转让股权，但可能因主管部门不批准而困难重重。在这些条件下，即使是资产重组往往也只是庄家炒作股价的题材之一而已，即便是成功地收购某一家上市公司，其最后结果往往是换汤不换药。 三、我国上市公司治理结构改革措施 近年来，我国对上市公司治理结构存在的问题采取了一系列措施。其重点在于控制和加强对控股股东行为的监督和管理，以维护上市公司的独立性。虽然，引进独立董事制度和鼓励国有企业交叉持股无疑对解决股权高度集中所带来的公司治理问题有所帮助，但要真正提高上市公司治理水平仍面临许多挑战。一是股权高度集中的事实不能改变，中小股东仍处于弱势地位。二是我国股票市场仍是一个散户为主的市场，机构投资者比重偏低，无法实现对上市公司的外部监督职能。三是独立董事能否发挥功能还有待时间的检验，现代企业制度试点的10年经验已经表明，仅仅关注公司治理结构，比如建立董事会、建立监事会，并不能有效解决我国国有企业公司治理所存在的问题。四是公司治理结构的改革需要整个资本市场的制度改革相配套，还需要相应的人力资源作为辅助，更需要彻底摆脱关系为基础价值取向。因此，对我国上市公司治理结构的改革提出如下建议： 积极探索股权多元化的方式，扩大股权分散化的程度。集中的股权结构是产生道德风险的主要来源，除非信息非常具有效率，可充分监督上市公司经理层的决策，否则上市公司的治理水平很难提高。所以，必须通过股权多元化促进所有权与经营权分离，进而通过市场机制寻找最合适的专业经理人才，通过适当的激励机制设计，确保公司利润最大化目标的实现。 加强对股东权利的研究，保护中小股东的利益。在散户为主的市场结构下，保护中小股东的利益极为重要。应逐步建立和完善投资者保护的相关法律和法规，引进民事赔偿制度和团体诉讼以打击资本市场中的不法行为，同时提高对上市公司的外部监控。 提高公开披露信息的质量，提高信息的效率。为真正使公司治理信息披露规范化和科学化，应扩大上市公司信息披露的范围、缩短时间，采用现代化手段。传统的信息披露一般只包括财务会计信息，而按目前科学决策的要求，公司披露的信息应包括公司治理结构状况、经营状况、所有权状况、财务会计状况等。为提高公开披露信息的质量，有必要改革我国现有的审计制度，增强注册会计师的独立性。 完善独立董事制度，增强独立董事的独立性。建立独立董事制度是完善公司治理结构、与国际接轨和解决我国上市公司普遍存在的内部人控制问题的一种有益尝试。目前，我国上市公司独立董事制度的运行依据主要基于中国证监会部门规章和规范性文件的《上市公司治理准则》和《指导意见》，独立董事在管理、聘用、职能、报酬等方面的规定还存在一定的缺陷，这导致大多数独立董事并不独立。因此，要充分发挥独立董事在公司治理结构中的作用，还有待于有关制度在实施中进一步完善。 参考文献： [1]吉林大学中国国有经济研究中心课题组日本公司治理结构的特点及对我国企业改革的借鉴[J]当代经济研究，2003，(9) [2]甘培忠康复我国上市公司的四项施治方案论证——从公司治理结构视角观察[J]中国政法大学学报，2003，(6) [3]乔旭东上市公司会计信息披露与公司治理结构的互动：一种框架分析[J]会计研究，2003， (5) [4]向朝进，谢 明我国上市公司绩效与公司治理结构关系的实证分析[J]管理世界，2003，(5) [5]桑自国资本结构与上市公司治理结构优化研究[])生产力研究，2003，(3)
