企业文化影响核心竞争力的案例分析下面用安然公司和三星电子的实证案例来进一步阐述企业文化和企业竞争力的关系。1、安然公司创新文化贯穿安然公司成长和发展的整个历程。当安然在美国天然气制造商中仅仅排名第13位的时候，它实施了一个战略创举— 建立了美国最大的天然气输送系统，输送量达到美国国内消费总量的五分之一。另一个创举就是安然公司利用美国能源市场开放，英国能源市场开放和第三世界国家能源市场开放的机会，成功地将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域，进而成为发电领域的领导者。创新也是企业核心竞争力的重要内涵。从波士顿天然气公司到安然公司，创新能力使公司建立起牢固的核心竞争力，在安然初期业务领域的延伸和市场规模的膨胀始终是建立在能源的开采、运输和交易这个核心产品上。然而，安然公司的企业文化并没有很好的促进其核心竟争力的提升。在安然公司2000年的年度报告中，提到了安然的价值观:“我们用坦然和真诚与客户、未来工作在一起，我们说到做到，我们绝不做那些我们承诺不做的事。”事实并非如此。公司管理层以牺牲诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞作假账、虚夸收入，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。更严重的是，许多董事会成员不顾职业道德，长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒公司运营中出现的问题，一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。此外，在对企业团队管理上也缺乏相应的约束机制。安然虽然采取了公开竞聘和严格的考核办法，但安然管理层对竞聘过程中出现的派系之争反应冷淡，严重忽视了员工的团队建设和良好的企业文化氛围；另外，在坚持业绩考核过程中片面追求“结果衡量一切”，缺乏严格管理的制衡机制。没能把结果管理和过程管理有效结合起来。使进攻性、主动性变成了不道德的投机取巧性。企业决策者对企业文化的漠视，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。由此可见，没有健全的企业文化作为保障，企业的核心竞争力也不能为企业带来良好的绩效。2、三星电子近几年，韩国三星电子作为全球电子领域的一批黑马，逐渐为业界暇目。三星 电 子 在会长李建熙的领导下，历经三十多年的奋斗从早期的韩国半导体富川工厂到现在的闻名全球的大型跨国电子企业，不仅充分展示了会长李建熙的卓越的经营领导才能，也反映出三星在内部管理中必然存在过人之处。三星电子始终秉承向“超一流”看齐的价值观。李建熙会长举了这样一个比方:“假如我们打高尔夫球，能达到180码的人如果接受训练的话，很容易达到200码，再训练一下就能打到220码，但是如果你想达到250码以上，恐怕就要从球棍的握法以及站姿等所有基础知识学起”其含义不难明白就是要以低姿态从基础做起，才能缩小与世界超一流公司之间的差距。移动电话产业就是“超一流”精神的产物。此外，三星在企业的发展思想和人才的选拔上都体现出严谨和谦虚的人本精神。另外，在三星企业中，合作竞争贯穿于企业经营管理的各个角落，在企业内各部门、分公司以及员工中，在企业的发展战略中都有所体现。紧密团结的三星CEO也是该企业的一大特色。三星CEO首先深刻领会一流思想精髓，然后发挥指挥中心的作用，将这种意识推广贯彻到员工中去。一流主义还体现在CEO的学习上，为学习一流公司的先进经验，三星作了一系列的努力，其中一项就是一到两次交流会，邀请索尼、东芝等一些大型公司CEO出席，与三星决策层进行经验交流。三星的人才管理更是其成功的重要根源。在三星龟子的8 万名职员中，博士级人才1500名，硕士级400名，甚至比汉城大学的人才还多。三星人事组将核心职员分为超级、高潜质，对这些人进行单独管理，并给这些人非常优厚的待遇。在对职员的绩效管理上实行赏罚分明的评价体系，以按能力区分人才、凭业绩汇报人才的原则。更为难能可贵的是三星坚持对腐败现象的事前预防而不是事后处理的思想和措施3、案例点评通过两个案例可知，成功的企业和失败的企业，从正反两个方面都说明:企业是人性化的企业。对企业的管理应从精神方面入手，即从价值追求、道德情操、事业心、积极性等人格素质入手，通过人格素质作用于知识水平、业务能力等人力素质，使组织的个体单元完成企业的战略目标。对企业的核心竞争力来讲就是通过企业文化的核心层、制度层和行为层来完成建立和提升企业核心竟争力。而核心竞争力的思想就是调动一切能为企业所利用的资源。并将其发挥到极效程度，从而达到突破企业的资源瓶颈完成企业战略意图。当良好的企业文化达到足以标新立异、并能真正的深入贯彻时，就会融入到企业核心竞争力中。可以说这也是企业文化与核心竞争力的一个理想的境界。发挥企业文化对核心竞争力的作用— 管理企业的价值观核心竞争力的构成基础是企业愿景驱动。企业愿景包括两个部分:核心意识(core ideology)和未来景象(envisioned future)前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观和企业存在的原因是企业长期不变的因素。后者是企业未来时间里努力实现的宏大远景目标和对它的描述在企业愿景中所包含的内容进一步深化就是，它们都是企业精神层的核心— 企业价值观的充分反映。当企业的价值观通过有力的方式被深刻的贯彻到员工的思想中，在统一的环境影响和目标指引下，员工个体才会形成行动的一致性。企业的价值观还是企业文化的核心，是企业组织的基本思想和信念企业文化对核心竞争力的促进、保阵和影响作用就是围绕企业价值观来展开的。总之 ，企业价值观是企业文化与核心竞争力的基础交点和楔入点，是两者的精神驱动源企业的制度、理念、目标和使命等都是对企业价值观的反映，而与企业战略管理过程相关的企业文化和核心竞争力等内容正是贯彻企业价值观，发挥企业价值观作用的有效途径。企业价值观管理的基本任务就是:(1)发现员工的价值观是什么；(2)为了使员工的价值观与企业倡导的价值观能够尽量吻合，在管理中如何做才是必须的。管理企业价值观主要内容包括三个方面:认识企业的价值观、变化和认同企业价值观，以及价值观的贯彻和执行。1、认识企业价值观在认识企业中的价值观的内容中存在两个方面的问题:一个是不同企业阶段的企业价值观；另一个是企业中员工的价值观与企业价值观的关系。(1)不同阶段的企业价值观在国内外许多相关文章中都提到过企业文化的生命周期理论，即，企业文化包括了产生、衰退、变革、演化、再衰退、再变革的循环过程，也就是说，在企业成立之初，企业文化在企业家的领导和提倡下，建立起创新精神、团队精神、开放精神和了解事实与协商一致进行决策的企业文化，这个阶段企业业绩不断上升，企业的核心竞争力逐渐培育起来。但企业文化并不总是处在稳定状态。随着时间的推移，诸多影响因素促使企业文化进入偏离和惰性阶段，在这个偏离和惰性阶段，企业文化中确包括了一些与公司过去所提倡的企业文化相偏离的内容，这势必造成企业核心竞争力的衰退和企业业绩的下降。因此，企业必须实行企业文化的变革，再造企业文化。由此，企业进入混乱阶段，混乱并不是坏事，之所以混乱是因为企业开始意识到危机的存在，但还无法决定如何应对危机这时企业高层领导的思想不统一，企业文化处于混乱状态。企业的未来、成功是属于那些能经常认识到企业文化变革迫切性的企业家，属于那些能使员工时期高涨的企业家。混乱的结束就是，在企业领导者有组织的对自身企业文化的审视、反省后，伴随企业战略、组织变革一同进行的文化变革。文化抉择行动后，企业又进入了相对稳定的状态，新的企业文化生命周期开始了。在企业文化生命周期中，作为企业文化核心层的企业价值观也存在着一个演变过程。这个过程可简述为企业价值观的形成、渐进性的扩展、扭曲或不适应、内省、重新抉择(变革)，这样一个循环周期。而企业整体价值观随着企业的不断成长不再仅仅是企业家的价值观了，它会演变成企业领导集体的价值观，它需要于企业个体的协调和理解贯彻。(2)个体价值观与企业价值观首先，尽管在理论上可以对个体的价值观给出一个不太完整的定义，然而就一个管理者来说，认识整体员工的价值观和看法是可能的。但对个体的价值观的了解确实很难，其成本是高昂的，需要花费大量的时间和人力，但是这对于有限资源的企业理所当然是不合适的。其次，就是尽管员工个体会有一致的行动，但是他们的意愿并不一定会相同。也就是说，当个体面临强势环境的压力(比如解雇的压力、利益的诱惑)的时候，虽然他们便出来的行动是一致的，但他们的思想并不统一，这也就是当有些企业领导者在过早享受文化变革的成功时，过一段时间却发现过去的老样子又恢复了。最后，由于员工、团队的价值观差异或社会文化背景的差异，尽管价值观和思想意识已经统一，可在实践中表现的行动却并不一致。总之，对员工个体的价值观的认识并不简单，不能单凭对行动的简单推断就得出主观的腌断。认识员工的价值观主要有两种方法:一是心理测试尽管这种方法还存在一些问题，有些方面还不成熟，但在实践中仍在被采用:二是训练有素的面谈者在提出问题时，能够不带偏见的询问的技能。熟练的更可能对一个人的真实基本观点产生更完整的看法，当然面谈者并不一定是毫无瑕疵的。2、企业价值观的贯彻企业组织价值观的变化首先是从领导者的价值观变化开始的，然后可以借助外部咨询力量来贯彻，也可以通过领导者来直接推广。在这里可以把这种价值观的推广过程分为两个部分:领导者与组织成员、组织成员之间。当然在实践中这两个过程可能是并行的或按照先后次序的，之所以这样划分只是对过程的理论抽象化，以便分析研究。(1)领导者与组织成员领导者是一个组织的最关键的人物，其个人对组织的各方面来说，都具有举足轻重的作用。尽管领导者在推广其新的价值观，但组织价值观不一定会变化成领导者所理想的状态，极端的情况就是价值观变革方案的失败，可能性最大的是达成组织与领导者价值观的妥协。组织价值观妥协模型可以包括这样几个影响因素:组织原有价值观(V0)、组织新价值观(V1)组织原有价值观的坚持程度(a)、组织原有价值观被改变的愿望(a1)、组织原有价值观被改造的实施难度(a2); 领导者新组织价值观(Va)，领导者改造组织价值观的愿望(b1)、领导者改变组织价值观的能力(b2)、新价值观被组织认同的程度(b)。组织 新 价 值观可表示为，V1= Va X a + V0 X b其中 a=f( a1，a2);b= f (b1， b2);a， b Î (0 ， 1)且 a+ b= 1在这个模型中，弱组织的原有价值观的坚持性很强，则a就趋近于0，b 就趋近于组织价值观就保留原来状态。反之，若组织原有价值观受到环境和利益机制的强烈影响，领导者具有很强的改造愿望和能力，a就趋近于1， b就趋近于0，组织的价值观就会向领导者所期望的新价值观发展。(2 )组织成员的价值观在面对领导者的价值观变化方案时，组织成员可能会有三种态度:认同、反对和既不认同也不反对。组织成员行动上会有两种表现:行动、不行动。根据这样的分类共有六种不同类型的人。如图2所示。 一致 态度不明 反对 行动 A B C 不行动 D E F 图2：组织成员态度、行动矩阵图这里可以通过博弈论来分析组织成员在接到领导公布变革价值观信息后的行动过程。在组织开始得到价值观变革的信息之初:①组织成员中，无论是否赞同变革方案，所有的成员受到组织原有的整体价值观的影响，都不会轻易实施行动，但会通过谈判达成一个有约束的契约，在面对外部环境和利益机制影响实施对他们整体有利的一致的行动，可能共同接受、不接受或者有条件的接判断的标准，而这只是冰山的一角，价值观的管理才是关键，同时价值观的管理也是最为艰巨的。领导者的能力要求更是对领导者个人的强大挑战，因此，有必要通过一系列的评价框架体系来测评领导者是否胜任建立一套能够满足组织目标实现的价值观。②要强化利益(这种利益既包括经济方面的也包括精神方面的)激励和相应的约束机制，使成员感到充分的激励和诱惑，降低个体价值观的坚定性，强化其认同性，使组织成员个体能够顺利为组织目标的完成积极的做出个人的贡献。③要充分发挥典范的作用。我们常说:“榜样的力量是无穷的”。典范的作用就在于引导和示范，但同时也应注意，不能让典范脱离组织，否则只能使矛盾更加激化。这种典范的作用还体现在组织与组织之间的影响。也就是说，通过先进组织的榜样作用，暗示或启发其他组织，而这也正是价值观的重要作用之一。同时，领导者也可以以企业外部组织作为典范。④对企业组织新成员的选择、培训和引导。企业组织的扩大和调整是避免不了的，新成员的选择不仅要从技术、能力方面来考虑，还要重点考虑他的价值观念，如果通过培训和引导，其价值观念不能与领导者和组织成员的思想价值观相吻合，那么就要重新考虑对新成员的吸纳。总之，价值观的管理是一个艰巨的过程，富有充分的挑战性。企业价值观对于企业的重要性就在于它是企业领导者与企业整体对企业的全部理解，是企业成员思想的约束和激励，是全体成员行动的荃础。价值观管理是企业文化与核心竞争力连接的纽带，企业价值观的管理可以延伸到企业文化与核心竞争力的各个层次，而顾客对企业的产品和服务的检验不仅包括其物质形态，还包括它的精神价值，这也就是企业产品和服务在顾客面前表现的差异性，因此，可以说企业价值观更是企业战略管理的基础和灵魂。当然，强调价值观的重要性并不是说管理好企业组织的价值观就是故事的结局，企业价值观只是企业战略管理的基点，它还要同企业管理的其他方面的内容结合起来，发挥合力的作用。而这也是本文的初衷。
