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如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。
出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。
领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。
历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。
发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。
最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。
因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特（Ford）、飞利浦（Philips）这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力教育的新目标：
●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革
●以底线业绩为指导
●传授能立即加以应用的相关知识
●培养领导人团队和团队领导人
●在整个企业组织传播领导力
●提供自我发展所需的机制和机会
下面几个段落探讨企业为实现上述结果所尝试运用的方法：
澳洲国家银行：发展个人才能
正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监Donald Argus与人力资源部门共同决定，领导力发展应该得到高度重视。1994年，制定教育课程的行动开始。
学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。
课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。
这种预习有几个目的。首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战。
工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。
工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动。
澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例。在跟课程的领导力模型相关的能力方面，学员得到结构明晰的全方位反馈，强化了课程内容。预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色。学习经历分布于若干阶段，而不是集中于一次工作讨论会。这就让学员有更多的时间在工作中思考并结合所学的各种知识。
联邦快递：普及远景和价值
很少有企业如联邦快递那样，对培养一线经理的领导能力有如此细致的兴趣。在此过程中发挥核心作用的是该公司成立于15年前的领导力学院。学院的使命是通过课程学习，检核并应用成功领导的原则和实践，在联邦快递中培养领导人才。这对普及联邦快递的企业理念和经营方式也是非常重要的。
所普及的内容多数集中在公司跟员工有关的价值观。学院的执行董事Steve Nielsen解释道：“你来参加课程，实质上是在体验联邦快递的员工价值观。我们的目标是向经理人灌输企业25年来所一直坚持、实践、分享并培养起来的理念和信仰。”
领导力学院的课程为公司的5，500名一线经理、1，000名高级经理及300名执行董事所设计，重点放在三门必修课程。它们都针对员工升迁到新领导岗位的需要。由公司经理担当教员，并且围绕学员交流设计课堂活动，课程内容考虑到如何在日常管理活动过程中运用公司价值观。
其中一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。
完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。人们不能忽略公司的文化和特定组织体系来理解联邦快递领导力学院的作用。 
领导者的成就动机， 是指领导者从事角色活动并欲达到某种理想境地的内在动因和心理倾向。它激励领导者在不断的追求中感受到自我价值实现的愉悦，体验到创造和追求的价值，使其心理素质和领导技能在动态的锤炼中不断提高，臻于成熟。因此，研究领导者的成就动机问题， 既是领导心理学的重要内容， 也是加强领导干部队伍建设的一个重要课题。一领导者成就动机的形成和发展，受到主观和客观两个方面因素的影响和制约， 是一个多要素的复杂系统运动变化的结果。在这个系统中， 领导者的个性心理、政治品质和智能水平等主观因素， 对成就动机的形成起着主导的、决定性的作用。同时，领导者从事角色活动的内外部环境、工作对象和人际关系等， 也会对其成就动机的形成产生重要的影响和制约作用。这些主客观因素的相互渗透、相互影响和相互作用， 成为领导者成就动机产生的契机。那么， 直接影响领导者成就动机的主要因素有哪些呢?第一， 成就需要。一切动机产生于需要。领导者的成就动机， 主要来源于自身的成就需要， 即自我实现需要。领导者的成就需要， 主要表现为领导者希望以胜人一筹的胆识和才能， 组织和带领某一团体或地区群众进行创造性的活动， 为社会贡献物质或精神财富，以博得社会的认同，赢得威信和自尊。一般而言， 成就需要与一个人的年龄、性别、能力、气质和社会阅历等都有着密切的关系。年纪较轻、阅历单纯、性格刚毅、能力较强的人， 成就意识一般都较强; 年龄较大、经历坎坷、性格懦弱、能力较差的人，成就意识一般都偏弱。凡是成就需要强烈的领导者，其成就动机都比较强，往往乐于承担富有挑战性的工作， 表现出强烈的事业心和责任感， 而且很少被外在压力所左右; 凡是成就需要比较弱的领导者， 其成就动机也就相应比较弱， 常常表现为缺乏上进心和自信心，经不起挫折和打击，碰到困难就畏缩不前。可见， 成就需要是领导者产生成就动机的重要源泉。第二， 价值观念。一个人的成就动机与其业已形成的价值观念有着密切关系。领导者的成就动机更是如此。领导者的价值观念， 决定其成就动机的性质和方向。在需要与可能、理想与现实、个人与社会、奉献与索取的心理冲突中， 具有不同价值观念的领导者，会作出不同的选择，产生不同的成就动机。思想境界和道德情操高尚的领导者， 常常将自己的成就动机建立在符合社会发展和人类进步需要的基础上， 以其顽强的意志和惊人的毅力去探索真理、追求成功，在为社会发展作出积极贡献的奋斗中， 实现自我价值，享受成功的体验，使其人生价值与成就动机达到完美的统一。古今中外许多杰出人物和有识之士， 为了人类进步和社会发展而奉献毕生精力甚至宝贵生命， 就是这种高尚的价值观念与强烈的成就动机有机结合的典范。而心胸狭隘和私欲膨胀的领导者， 则往往会把成就动机建立在极端个人主义的基础上， 片面地追求自我价值的实现， 只做那些“显山露水”、“立竿见影”的事， 有的甚至发展到以权谋私、徇私枉法的地步。第三，抱负水平。一般而言，领导者在进入角色活动之前， 都会预先确立自己想要达到的成就目标， 并为此而做出不懈的努力。这就是抱负水平。首先， 抱负水平是以自我评价为基础的。人贵有自知之明。一个聪明的领导者， 不仅要充分了解自己的工作对象，更重要的是要充分了解自己，必须清清楚楚地知道自己的所长所短，并以此来决定自己能做什么，不能做什么， 决不做自己能力所不及的事。其次， 抱负水平的高低是由个人对其角色活动的成功与失败的体验决定的。有的人成功后骄傲自满， 从而导致抱负水平的降低;相反，有的人失败后更激起其迎头赶上或超过他人的决心，提高了抱负水平，成就动机则更加强烈。所以， 抱负水平对领导者的成就动机影响极大。二追求成功、力避失败的成就动机，是一种非常宝贵的心理财富，是领导者获得成功的心理基石。但是， 高尚纯正、强而适度的成就动机，离不开领导者长期的自我修养和适时的心理调节。其一， 培养健全的心理素质。一个才华出众、智力超群的干部，可能由于自身性格的缺陷最终一事无成; 一个勇于开拓、积极进取的年轻人，面对工作中的挫折和失败毫不气馁， 但却因个人感情上的一点波折而导致心理失衡， 甚至一蹶不振。这些事实充分说明， 健全的心理素质既是领导者获得人生快乐、追求事业成功的重要保证， 也是保持适度的成就动机的基础条件。因此， 领导职业的特殊性和领导职责的重要性， 客观上要求领导者必须结合角色活动和社会实践加强个性修养，在自我教育、自我调节和自我完善的过程中，不断健全心理素质，始终保持清醒的自我意识、稳定的情绪状态、健全的性格结构和强烈的社会责任感， 为领导活动的成功打下良好的心理基础。其二， 保持适度的动机水平。心理学研究表明， 人的成就动机的强弱高低，不仅取决于个人的主观因素，同时也受到外部客观因素的影响。因此，领导者在进入角色活动之前，不仅要有“为官一任， 造福一方”的良好愿望， 而且还应根据自身素质和外部客观条件的许可程度， 确立一个强而适度的成就动机。倘若动机过弱， 成就目标要求过低， 势必缺乏应有的进取精神， 表现为因循守旧、墨守陈规、安于现状、无所作为。如果动机过强，成就目标过高， 且急于有所建树和显示政绩， 容易使自己把主要精力放在最能“显露政绩”的方面， 放在“争取选票”上， 而不是从本地区、本单位的实际情况和长远利益出发， 踏踏实实地为群众办实事、做好事，发展到严重的程度，或是为追求高标准、高速度而虚报浮夸、弄虚作假、骗取荣誉， 或是以牺牲本地区、本单位的利益为代价，为自己“加官晋爵”捞取资本， 有的甚至偏离党的路线、方针、政策， 置党纪国法于不顾， 搞“上有政策， 下有对策”，给党的事业造成损失。一旦这种过高的成就动机得不到实现， 或者这种所谓的“政绩”得不到承认， 便会产生心理挫折， 有的甚至一蹶不振， 消沉下去。因此， 领导者必须善于根据主客观条件的需要， 合理确定和适时调节成就动机，防止“过度”或“不及”。其三， 增强成就动机的效应反馈。领导活动就是领导者率领被领导者去作用于一定对象的过程。在这一过程中， 领导者不仅要善于将自己的成就动机转化为本地区、本单位的工作目标和群众的自觉行动， 而且要十分注意加强成就动机的效应反馈， 并据此来适时检验或调节动机水平。这种反馈一般体现在两个方面: 一是群众情绪和觉悟程度的反馈。当群众对工作目标持积极的情绪反应时， 领导者应以此来强化自己的成就动机， 带领群众为实现既定目标而努力; 当群众对工作目标反应冷淡、消极抵制甚至反感时， 领导者则应冷静地分析原因，找出对策，或是根据群众的觉悟程度和客观情况的要求， 及时调整自己的成就动机， 或是通过增强执政开放程度等途径，吸收群众参政议政，增强群众对领导者成就动机的心理承受能力， 充分调动他们实现工作目标的积极性和创造性。二是工作成果的反馈。心理学研究表明， 人在取得满意的工作成果时所产生的愉快情绪反应，属于正反馈;在遭到失败和挫折情况下表现出来的消极、委靡的情绪反应为负反馈。在实施领导的过程中，无论出现哪种结果， 领导者都应保持良好的精神状态， 做到胜不骄， 败不馁。当工作结果不甚理想甚至失败时， 要善于消除因失败而带来的心理障碍， 及时分析原因， 找出对策， 吸取教训，以利再战。当事业取得成功，目标得以实现时， 要充分利用成功所带来的正反馈， 修正和强化自己的成就动机， 增强角色活动的积极性和创造性， 带领群众朝着新的更高的奋斗目标冲刺，实现新的飞跃。
