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企业成本控制的探讨 随着我国市场经济体系的逐步确立和加入 WTO以及世界经济一体化进程的加快，企业要在 激烈的市场竞争中占据优势，那么企业成本控制 至关重要。企业成本控制绝不仅仅是单纯的压缩 成本，还要运用科学合理的成本控制程序和方法， 从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成 本控制直接关系到企业经济效益的好坏。 一、企业成本控制的定义 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建 立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范 围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对 各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和 调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制有狭义、广义之分。狭义的成本控 制，亦称日常成本控制或过程控制，是在成本形成 过程中，根据事先指定的目标成本进行严格的计 量、监督、揭示实际与预算之间的差异及其成因， 并采取有效的措施纠正不足，以保证原定的目标 成本得以实现的管理活动。广义的成本控制包括 事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在产 品投产之前，进行产品成本的规划，通过成本决 策，选择最佳成本方案，规划目标成本，编制成本 预算，以利于成本控制。事中控制也称过程控制， 是在费用发生过程中进行成本控制。事后控制是 对成本形成的综合分析与考核。 二、企业成本控制存在的问题 1、只注重生产环节的成本控制 现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控 制等三个部分，而实际工作中许多企业只注重事 中即生产成本的控制，而对决定成本高低起关键 作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视。 从发展生产的角度来看，企业应首先把影响成本 的决定性因素———项目的规模、生产技术的装备、 产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即 使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些 弥补却无法改变事前成本已成定局的事实。 2、成本控制概念模糊，缺少战略眼光 目前，有相当一部分企业的成本管理观念还 不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而 增收，而忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽 然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经 营、技术全过程的成本管理。成本控制概念还停留 在传统的成本控制阶段。从成本动因的角度去考 虑，企业的任何产品从投产到获利，其成本绝不能 仅仅理解为制造成本，而是贯穿与产品生命周期 的全部成本发生的概念。 有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的 发展方向，缺少战略眼光。一旦市场需求已饱，企 业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越 高，所造成的损失就越大。 3、企业成本控制理念落后，成本预算流于形式 一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本 控制的范围内，制约了成本控制与企业战略管理、 质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等 的接轨，无法保证技术的先进性和成本的经济性 之间的合理权衡，而对成本控制中资源配置的研 究和应用也非常有限。 二是企业领导成本观念意识淡泊，不重视成 本实际发生的性质，注重眼前利益，较多考虑当前 成本指标的完成情况和避税的需要，而忽视长期 战略目标。 预算是经营战略或计划的具体体现，是企业 资源配置的工具。但诸多企业的成本预算流于形 式，未真正发生效用。其一、从预算的编制程序来看，各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通， 信息不对称使财务部门编制的预算和实际出入相 差很大，编制出的预算难以对成本起到事前的控 制作用。其二、从预算的方法上看，预算分解的标 准不合理，而且没有数学工具的辅助计算，没有形 成一套科学合理的预算方法。其三、从预算的执行 上来看，缺乏应有的跟踪监督机制，实际中出现的 问题未能及时解决，对预算不完善的地方未及时 进行调整。从预算的考核上看，未建立有效的评估 机制，对相关的责任人未进行到有效的奖惩激励。 4、现有的会计系统需要创新 现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成 本方法，不能提供决策所需的正确信息，不能深入 反映经营全过程，不能提供各个作业环节的成本 信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的 成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提 供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客 户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难 以起到为战略管理提供充分信息的目的。 三、企业成本控制的策略 1、从投产到销售建立完善的成本控制体系 （1）建立科学决策事前成本管理体系 目前，许多产品缺乏竞争优势，主要原因是生 产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗 高。这些因素基本都是由于产品设计和工厂建设 过程中忽视策略性成本管理体制造成的。要解决 这个问题，首先应对现有生产装置及制造程序进 行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优 化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。在今 后的决策中，应高度重视策略性成本管理，对无成 本分析的方案不予批准立项。 （2）完善企业内部事中成本控制体系，规范明 确责任 强化企业成本管理，就是以成本控制为枢纽， 对质量、生产、资金、物资及分配等各个环节进行 全方位的管理。要以企业总的目标成本为起点，对 设计、生产、流通的全过程进行分解，制定各单位 的目标成本，并将成本控制的任务量化到每个员 工身上，与经济挂钩，激励全体员工不断为降低成 本做出贡献。职责和权限由总部通过书面授权来 确认，上不揽权，下不越权。从而使管理层次清晰， 最大限度地发挥和调动各部门责任中的积极性。 （3）建立企业内部成本管理的事后责任考核 体系 建立一套高效、切实可行的企业内部成本管 理责任考核体系，是真正把成本管理落到实处的 最佳途径。一是设立信息反馈系统，完善成本监控 措施。企业以成本分析为核心，建立有效的成本监 控系统，及时向企业领导层及生产经营各个环节、 各部门、全体员工提供实际成本状况及其偏离责 任目标成本的信息。二是建立企业内部激励机制。 使成管理责任的好坏与经营者、各级管理者、职工 的个人利益挂起钩来，使管理人员和职工的职务 升迁，劳动报酬与其在成本管理方面的努力成果 相联系。 2、把握成本控制的基本原则 企业要想有效的对成本实施有效的控制，就 必须遵循成本控制的几项基本原则。 （1）节约性原则。成本控制的节约性原则是指 企业在经营管理过程中的人力、物力、和财力的节 省，它是提高企业经济效益的核心。 （2）经济性原则。因推行成本控制而发生的成 本不应超过因缺少控制而丧失的收益。为建立某 项控制要花费一定的人力或物力，要付出一定的 代价，但这种代价不能太大，不应超过建立这项控 制所能节约的成本。 （3）责权利相结合原则。控制责任成本是每个 成本中心应尽的职责，为了保证成本中心履行该 项职责，必须赋予相应的权力。同时还要将取得的 工作成绩与经济效益挂钩，做到奖优罚劣，奖罚分 明。 （4）目标管理的原则。成本控制必须以目标成 本为根据，将企业的成本目标层层分解，落实到部 门、车间、小组或个人，形成一个成本控制系统，使 每个部门和个人明确成本控制的目标或标准，便 于明确各部门及个人应承担的责任。 （5）全面性原则。在成本控制中全面性原则通 常包括三方面：第一全过程成本控制。从产品投产 前的设计阶段开始，包括试制阶段、生产阶段、销 售阶段直到产品售后阶段的所有阶段都应当进行成本控制。第二全部耗费的成本控制。要对生产耗 用的全部费用加以控制，正确地处理好降低产品 成本与提高产品质量的关系。第三全员成本控制。 要想降低成本，提高效益，就必须充分调动每个部 门和每位员工关心成本、控制成本的主动性。 3、注重采用现代科学的成本控制方法 （1）目标成本控制 目标成本的具体制定方法和步骤是由直接材 料费、直接人工费和制造费三部分构成。目标成本 控制就是根据目标成本来控制成本的活动，使实 际成本符合目标成本的要求，并不断降低成本。其 优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润 制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争 价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术 及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全 力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。 （2）提高资金利用率 一般而言，资金周转率越快越好，这说明资金 的使用率高，收回现金没有被长期闲置，而又被尽 快投入到企业经营之中。过多的资金如果只放在 银行赚取低回报的存款利息，这是一个严重的浪 费，可以在财务部设立专人研究资金的投资方向 分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务 稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，分析出的 闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又 可提高资金成本的利用率。 4、加强企业成本管理和内部控制制度的创新 （1）增强全员成本管理意识，建立分级控制和 归口控制的责任制度 要控制企业经营成本、挖掘自身利润空间强 化企业员工成本控制意识显然是企业成本管理之 基础。企业应当将成本计划所规定的各项经济指 标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各 个部门和各个相关责任人，根据责、权、利三者结 合的原则，在建立成本控制责任的同时赋予责任 单位成本的相对的自主权。同时引入市场竞争机 制，使员工接受市场竞争的信息，将个人工作绩 效、切身利益、企业命运紧密联系在一起充分挖掘 员工的潜力，转变企业内部是市场竞争"避风港"的 旧观念。 （2）改进企业成本预算管理，使预算真正发挥 作用 如何使企业沿着规划做到可持续性发展，预 算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的 必然选择。 预算是在财务收支预算基础上的延伸和发 展，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预 算的基础是各种业务、投资资金、人力资源、产品 设计等，而这些内容并非是财务部门所能确定的。 财务部门只是对各种预算进行汇总和分析，而非 代替具体的部门去编制预算。故成本预算管理需 要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在 企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断 的适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优 配置的预算方案，进而实现企业经营目标。 5、严格控制材料、人力资源等相关成本 （1）建立、完善采购制度，实现采购成本控制 完善采购制度要注意以下几个方面:第一、建 立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不 仅能规范企业的采购活动，提高效率、杜绝各部门 之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为采购制 度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物 料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购 的规定和方式、报价和审批等。第二、建立材料的 标准采购价格。财务部对重点监督的材料应根据 市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格， 促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降 低采购价格。第三、建立价格档案和价格评价体 系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档 案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材 料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点 材料的价格，要建立价格评价体系，并对归档的价 格档案进行评价和更新。 （2）有效的控制人力资源成本 第一、人才要合理使用。许多企业抱怨缺乏人 才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上 人才就在企业内部。第二、调整组织结构。目前大 多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中 间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性 和无效性。第三、稳定员工队伍。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部 管理和企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发 展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结 构的优化组合和科学配置。第四、提升员工素质。 其一、企业要降低人力资源成本最重要的是提升 员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使 员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。其 二、是实施有效的培训。在知识经济时代，知识成 为促进企业经济增长的重要因素。 随着全球化趋势的进一步加剧，我国企业必 将融入世界经济大家庭中，对于国内企业更是提 出了严峻的挑战。如何增强自身的竞争能力，如何 取得全球竞争的胜利，如何实现企业的长期价值 最大化，获得长远利益，是每家企业必然面对的严 峻课题。然而出于种种原因，传统的成本概念限制 了成本控制理论的发展和实践的应用，迫切需要 做出突破。 
工程项目风险性成本管理 【摘要】针对工程项目大多技术复杂、工期长、风险大的特点，为了有效控制成本，分析了成本风险的原因，阐述了成本风险分布概率理论，退出工程实例，介绍风险概率模拟计算方法，提出风险性成本控制措施。 【关键词】工程项目 成本风险 简化分布 蒙特卡罗法 控制措施 工程项目的成本预测及投标报价都是基于对将来情况包括政治、经济、社会、自然界等各个方面的预测之上的，是基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。然而在实际实施某一项目的过程中，这些因素都有可能会产生变化，各个方面都存在不确定性，这些变化会使原订的计划、方案受到干扰，使原订的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风险。对于具体的工程项目而言，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长，计划修改，质量降低，人力、材料、设备消耗量增加等，最终导致工程成本增加、经济效益降低。1工程项目成本风险事件识别 进行项目成本风险管理的第一步，必须首先对造成成本风险的风险事件进行识别，而识别项目成本风险的第一步便是找出风险可能存在之处及产生的原因。在工程项目的实施过程中，一方面，各种个人意志、人为因素的影响会改变这些活动的内容、程序和做法，从而使工程项且成本出现不确定性；项目所处的环境、条件也都会发生变化，这也会使工程项目成本出现不确定性，风险性事件完全不确定性是项目成本风险产生的根源，是造成项目成本变化的根源。另一方面，工程项目的成本风险是由于信息的不完备性造成的，而这种信息的不完备性既有人们在信息收集与信息加工方面的问题，也有信息本身具有滞后性的原因。总之，由于人们认识事物的局限性、人们行为的主观随意性和客观环境与条件的不断变动性所造成工程成本不确定性。根据上述的风险定义，可将项目成本风险主要分为以下几类因素：1．1内部管理带来的风险 (1)项目规划、设计深度不够的风险。在目标设计中，可能存在构思的错误，规划设计深度不够；设计内容不全；重要边界条件的遗漏；采用规范不恰当；设计参数选用不合理；未考虑当地工程地质水文地质条件；未考虑施工可行性等。究其原因主要表现为承包商受经济利益驱动，在设计图纸未达到一定深度要求时就进行工程项目施工，这样会造成工程的实体消耗量难以估计，成本难以确定。 (2)招投标报价风险。投标报价大有技巧。报价即使没有失误，仍然有很大的不中标的可能性；即使中标，如果价格偏低，也会使自身成本和收益受损。 (3)施工措施方案陈旧，目标优化错误或未进行优化优选。未采用现代优化设计方法，如价值工程、最优化方法，对施工方案未进行优化优选等。(4)承发包方式选择不当；合同类型选择有误；合同条款遗漏，表达有误，不严谨；合同管理不力，引起大量索赔。目前最为典型的合同形式有三种：即固定总价合同、成本加酬金合同、单价合同，采用何种形式的合同对成本的构成影响很大。2 外部条件变化带来的风险 (1)恶劣天气条件。主要反映的是自然条件中天气方面的因素。对于上海地区，具体而言，恶劣天气条件主要是指台风和高温。台风会造成材料的损失、现场设施的破坏，甚至人员伤亡：而高温往往给施工造成一定困难，造成停工，拖延工期，增加施工成本。(2)建筑材料涨价。项目施工往往是一个长期的过程，如果在项目进行过程中，材料价格出现了较大的涨幅，无疑将增加施工承包商成本。尤其是在事先未预料到，未做预防措施时，会遭到较大损失，将会增加成本支出。1．3不可抗力的风险不可抗力是指不能预见、不能避免，并且不能克服的客观情况。不可抗力包括自然现象，例如地震、火山爆发、雪崩、暴雨、暴雪、飓风、洪水、泥石流等；也包括某些社会现象，如政府禁令、战争、爆炸、火灾等。由不可抗力引起的风险，如洪水、地震、泥石流等灾害虽然出现的机会较低，但是一旦出现，造成的危害是相当严重的。2工程项目风险性成本分布 工程项目成本风险的理论分布是指工程项目各种风险理论上概率分布情况，这可以通过理论推导和使用风险事件的模拟仿真等方法去获得。从理论上来说，不同种类风险所形成的风险性成本的概率分布都是不同的，因此如果一个一个地将每个具体活动的具体分布找出来，并且使用这些分布去计算求得一项具体活动的风险性成本是不现实的。因此人们开始研究如何通过简化来使这一问题能够采用统一而又相对简单的办法。英国的Stephen Grey等人研究发现，这些各不相同的风险性成本分布最可行的简化办法，也是人们最能够接受的方法是将它们统一简化成一种三角分布，通过三角型分布，可从中预测最大、最小及最可能的值，靠近最大值和最小值的值出现的可能性要小于靠近最可能值的值，由于其应用方便，三角型分布得到广泛的应用(图1)。图1风险性成本分布 这种对于项目具体活动风险性成本的简化，把各种复杂的分布，简化成了非常简单而又统一的三角分布。这种分布的数据量大大减少，主要需要“最小值”、“最可能值”和“最大值”三组数据，而且这些数据易于通过分析判断来确定。这样项目具体活动风险性成本的确定者们只要根据现有的信息或自己的经验判断，去给出项目具体活动的“最小值”、“最可能值”和“最大值”以及“最可能值”的概率，就可以通过简单计算或借助于计算机仿真，得到各个项目具体活动的风险性成本期望值了。项目具体活动风险性成本的三角分布虽然是一种对于实际情况的简化，但是这种简化所损失的信息量较小，而且由此所得到的结果与真实情况相差不大。它不但可以用于各种项目具体活动风险性成本的分析与计算，而且也可以用于对项目具体活动确定性成本的分析与计算。因为当确认某项具体活动的成本是确定要发生的时候，此时该活动的最小、最大和最可能成本都聚集到一点，变成了同一数值，而且这一数值的发生概率为1。因此，三角分布简化模型可以同时用于对于项目具体活动的确定性成本和风险性成本两种成本的全面计算。对于工程项目风险性成本的确定而言，其总成本的分布也得以简化，由图2可以看出。 工程成本的组成部分一各项具体活动的风险性成本都是独立的、离散的。其中“1”、“2”、“3”、“4”、“5”、三角形所代表的是通过三角分布简化以后的项目具体活动风险性成本的分布，而“2”那条直线所表示的是某项目具体活动的确定性成本。由于同时存在有三角形和直线段表示的两种成本，所以采用简单的加总的方式去计算得出的工程项目总成本不科学的。但是根据概率的分布理论，这些不同概率的三角分布仍然具有明显的正态分布特性，同样可以按照正态分布的规律进行计算或模拟。所以，由于对项目具体活动风险性成本的三角分布简化，对于一个工程项目全风险成本的计算就可以简化成对于期望值的计算，这将大大简化项目总成本的计算。3工程项目风险性成本的确定在对承担的风险事件进行识别的基础上，简化风险事件形成的成本风险概率分布，即可对风险性成本进行分析评估，即使不能得到定量化的结果，但是把项目成本风险分解成不同风险来源的过程以及对它们系统的研究，也会得出风险性成本可能的结果范围。目前对风险性成本进行分析评估的方法很多，如：调查打分法、层次分析法、蒙特卡洛模拟、敏感性分析、模糊数学及影响图等，本文以蒙特卡洛模拟法为例对风险性成本做分析评估。3．1蒙特卡罗法的概念蒙特卡罗法是一种以概率和数理统计原理为基础，模拟事物的形成过程，以达到认识事物特征和变化规律的方法。蒙特卡罗模拟作为随机模拟中的一种，可能是概率分析最简单的一种应用形式。其前提假设是风险和不确定性参数可以用概率分布来描述。蒙特卡罗技术利用这些参数的概率分布来得出对工程项目成本预测的一系列模拟。该方法利用随机数发生器产生符合风险因素概率分布的数值，模拟实际风险事件可能的后果，将这些模拟数值赋给各个变量，以其作为确定值计算出开发目标值(如建设工程项目成本)，这对应于实际可能发生的一种结果。如果重复进行K次，得出K组结果，由这K组数值，便可求出目标值的概率分布，从而反映项目的风险情况。3．2蒙特卡罗法分析程序 分析程序见图3。 3．3案例分析 某建筑施221-程公司承包了24层商务楼，经过专家预测的分部分项工程费用、措施项目费用、其他项目费用及其概率，见表。表1工程项目费用 名称 分布形状 最小值(元) 可能值(元) 最大值(元)土石方工程费 三角形 25000 30000 地基与桩基工程费 梯形 250000 300000 380000砌筑工程赞 三角形 80000 100000 115000混凝土与钢筋混凝土工程费 三角形 450000 500000 600000屋面及防水工程费 三角形 25000 28000 45000保温隔热工程费 三角形 42000 50000 58000楼地面工程费 三角形 25000 27500 32500墙柱面工程费 三角形 15000 20000天棚工程费 三角形 5000 25000 35000门窗工程费 三角形 10400 10700 11200油漆、涂料工程费 三角形 2500 20000 27500措施项目费用费 三角形 85000 92500 115000其他项目费用费 三角形 8000 11000 18000 经蒙特卡罗法模拟计算后，得出其模拟结果为：以上总风险性成本的最大值为1 470 500元，最小值为1 215 200元，总成本的分布均值为l 321 700元，总成本不超过1 343 100元的概率为75％。4工程项目风险性成本的控制措施 对工程成本风险的处理主要通过对工程项目风险事件的控制来实现的，对分析出来的风险可以接受，或想办法消除、减少或转移。任何项目在实施时，都必须对承担的风险(明确规定的或隐含的)应有准备和对策，应有计划，应充分利用管理者自己的技术、管理、组织的优势和过去的经验。由于工程成本风险来源于具体活动的风险事件，因此对于工程成本风险处理也应转化为对工程成本的风险事件的控制和处理，而不是直接的对工程成本进行控制，对于工程项目的风险事件的主要处理对策： (1)技术措施。如选择有弹性的，抗风险能力强的技术方案，而不用不成熟的施工方案。 (2)组织措施。对风险很大的项目加强计划工作，选派最得力的技术和管理人员，特别是项目经理；将责任落实到各个组织单元，使大家有风险意识；在资金、材料、设备、人力上对项目予以保证，并在实施过程中严密的监控。 (3)保险。对于一些无法排除的风险，例如常见的工程损坏、第三方责任、人身伤亡、机械设备的损坏等可以通过购买保险的办法解决。 (4)要求对方提供担保。这主要针对合作伙伴的资信风险。 (5)风险准备金。风险准备金是从财务的角度为风险做准备。在计划中(或合同)增加一笔不可预见费。5 小结 工程项目大多具有技术复杂、工期长、风险大等特点，本文在对工程项目成本风险识别的基础上，简化工程项目成本风险分布概率，并利用各种风险分析评估方法对工程项目进行成本分析评估，并提出对风险性成本的控制措施，以便为施工企业对工程项目进一步风险决策、控制提供科学的理论依据。
