赤赤李荣浩
论文摘要：绩效考核是企业实现生产经营和管理目标的重要管理手段。文章在阐述绩效考核的内涵和作用的基础上，介绍了广州石化绩效考核的实施情况，分析指出目前存在的奖易罚难，刚性不足，时效性不强等问题，提出进一步完善和加强绩效考核管理的措施。 企业各部门和员工个人的工作绩效对企业实现生产经营目标产生直接影响，实践证明。实施绩效考核管理。对提高部门和员工个人的工作绩效起到积极作用。深刻认识绩效考核的意义和作用，不断考核管理工作经验，探索、改进和完善绩效考核管理方法。对提高企业管理水平和工作效率。增强企业竞争能力有极其重要的意义。 一、绩效考核的意义和作用 绩效考核是企业为确保实现生产经营工作目标。以工作绩效为依据，奖优罚劣，将员工薪酬与工作绩效挂钩，合理拉开收入差距，从而调动广大员工的积极性、主动性和创造性的一种科学、规范的管理手段。 绩效考核已经被各企业单位广泛应用并不断发展完善，已经成为企业调动职工积极性、促进实现生产经营工作目标的有效管理手段，受重视程度越来越高，其考核标准和方法已成为衡量工作绩效的重要手段和依据。合理的绩效考核能够给部门和员工带来正向激励的行为导向。 二、广州石化绩效考核的实施 广州石化是国有特大型炼化生产企业，生产过程高温、高压、易燃、易爆、有毒、有害，技术含量高，专业性强。管理难度大。多年实践经验证明。绩效考核对激励部门和员工完成工作目标，提高企业效益有非常重要的作用。缺少严格的绩效考核。对在岗职工的行为就缺乏有效的管理约束，会产生干多干少一个样、干好干坏一个样的思想，挫伤大多数员工的工作主动性和积极性，导致责任心和进取心的缺失，最终影响企业竞争力。 多年以来，广州石化绩效考核为适应形势变化要求，不断探索、改进。引入先进的考核管理理念。在自我总结提高的基础上，注重借鉴兄弟企业好的经验，优化绩效考核体系，提高考核管理水平。始终坚持“效率优先，兼顾公平，激励与约束相结合”的原则，紧贴生产经营实际情况，力求使广州石化的绩效考核体系能够覆盖生产经营的各个方面。按精简高效的要求，考核体系做到既抓住重点，对企业生产经营总体工作目标起到全面监控作用，又尽量避免盲目考核，提高考核的可操作性。目前，已经建立起以领导干部绩效考核以及部门经济责任书考核为纵向、专业考核为横向、阶段性重点工作考核激励办法为切入点的交叉考核体系，在企业生产经营工作中发挥了积极的作用。 1 领导干部绩效考核。中层领导干部是企业的中坚力量，在企业管理中起到承上启下的作用，开展领导干部绩效考核，目的就是要通过考核的导向与激励作用，促进领导干部在德、能、勤、绩、廉上不断进步，起到积极的表率作用。实施领导干部绩效考核，能充分利用领导干部在职工中的影响力和榜样作用，在调动领导干部的工作热情和积极性，充分发挥领导才能的同时，也将广大职工的工作积极性调动起来。 广州石化领导干部绩效考核是针对企业中层领导干部个人表现所推行的纵向考核激励方法，通过对领导干部个人工作业绩进行考核评价，将考评结果与效益工资直接挂钩。考核采取上级考评下级，自评和专业考评综合，领导审定的方式进行。 2 经济责任书考核。部门是企业组织机构的重要组成部分。是企业行使管理职能的载体，各部门对实现企业生产经营目标承担相应的责任和I作任务。根据各部门的职责和分工，将企业的年度目标分解制定成各部门的任务和指标，以经济责任书的形式下达，是广州石化多年来重点的、纵向的考核方式。 经济责任书经过近10年的发展，最初只考核二级单位的内部利润，后来分解细化，逐步按照平衡记分卡方法补充完善。平衡记分卡是从、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度对企业进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，以实现对企业的综合测评，其目的是使管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。2001年经济责任书考核引入了财务指标、经济技术指标：2004年引入了顾客满意度指标；除了经济技术指标，“三基”、内控、ERP、培训等内部业务过程指标也逐渐充实到了责任书之中。对比平衡记分卡方法，广州石化的经济责任书在财务、内部业务过程考核方面比较系统和全面，在顾客满意、学习和成长方面有所欠缺。 经济责任书目前实行百分制，根据部门的性质和特点，将财务指标、客户满意度指标、内部经营管理指标设置不同的考核分比例，体现出考核的侧重点有所不同。考虑到装置工艺特点以及人员结构等方面的区别，在作业部经济责任书中设定装置权重，体现装置工作难易和贡献大小。经济责任书考核指标尽量采用量化指标，提高可操作性，避免人为因素干扰考核公平性。 3 专业考核。广州石化是炼油化工生产、销售为主的企业，在生产经营活动中专业起到重要作用。专业管理所起的作用最终是靠专业规范要求以及规章制度的执行来保证。专业考核以专业管理制度、办法和部门的职责为依据，对相关部门履行职责和制度执行情况进行评价考核，实施专业考核管理，能有效促进专业规范要求和规章制度的执行，起到“纠偏”与“惩戒”的作用，使各项工作开展过程处于受控状态，对工作目标的实现起到保障作用。专业考核办法属于横向考核，包含现有各专业，按部门职责分工由相关部门负责制定。 近年来，随着专业化管理的不断深化以及管理制度的逐步完善。专业考核办法呈现细化、系统化的趋势。至2008年，广州石化绩效已经包含了33个专业考核办法。涉及生产、经营、管理和政工等各个方面，促进专业管理工作的开展。 4 重点工作考核。重点工作考核是企业根据生产经营管理的实际需要，对生产经营管理中的阶段性重点工作设定工作目标，制定出的阶段性考核办法。 重点工作考核是对其他考核的补充完善，对完成效果显著的进行一次性奖励，未达到目标的予以适度扣罚，具有时效性和灵活性强的特点。实践证明，它对鼓励职工挖掘内部潜力、挑战先进、追求优化、提高创新意识等起到了积极的促进作用。 三、存在问题分析 广州石化绩效考核体系经过多年的实施和改进，很多考核办法已经得到各部门和广大职工的认可，发挥了积极的作用，有效的促进了各项工作开展。但是，任何管理方法都是权变的、的，随着企业的不断发展变化和管理的不断深入，绩效考核也存在一定的问题和不足。 1 绩效考核奖易罚难。没有考核的组织是危险的，但如果员工害怕考核，不愿意表达自己真实的想法，使考核流于形式，其危害性更大。考核必然有奖励和扣罚。除了个人荣誉获 奖，其他考核往往是奖励群体、扣罚个体，受到奖励的员工认为得到奖励理所应该，而受到扣罚的员工个体就会不满意，使其处于一种不“安宁”、“安稳”的状态之中。近年来，这种不“安”的因素没有得到充分化解，从而造成了绩效考核奖易罚难的局面出现。 2 考核的刚性不足。在实际考核过程中，受中国传统的影响，考核的刚性彰显不足。由于对定性考核问题难以细化，在制定考核条款时将扣罚标准设定为可选择性区间，部分专业考核扣罚选取最低标准，考核结果存在“打折扣”现象，体现了“和谐”的精神。领导干部考核中，很大一部分领导干部认为扣分事小、面子事大，在自评时不愿意对应部门工作对自己扣分。导致考核结果呈现出明显的“居中”趋势等。考核的刚性不足，不仅削弱绩效考核对生产经营工作的促进作用，甚至将产生消极工作的导向。严重打击职工的工作积极性。 3考核的时效性不强。考核结果除了给被考核对象以激励或惩戒作用外，还对其他部门和个人起到榜样和警示作用，因此，考核必须及时。多年来，广州石化对事故、事件的考核存在明显滞后现象，多起事故结果不能及时完成，如2007年6月8日和6月29日加氢裂化装置发生的雷击停工事故，事故责任认定存在较大争议。直到10月份责任认定才有结果。考核才得到落实，考核的惩戒作用明显削弱。 4 考核的标准不够均衡。专业考核中，各专业考核办法是由各专业管理部门分别制定，专业不同。考虑问题的侧重点也不同，考核标准宽松不一。各专业考核标准的合理性、可比性有待进一步的提高。专业考核标准尺度的差异。造成出现不同专业考核处罚轻重不同，考核结果公平性受到质疑，积极性受到打击。 5 考核难于兼顾公平。绩效考核无疑要做到公正严明，但公正不代表公平，因为被考核的单位和个人，能力不同、起点不同、工作中遇到的困难不同。在整齐划一的考核标准面前，难以达到绝对的公平。经济责任书考核中，大部分量化指标都是按照指标完成率计算考核分，对于那些指标已经很先进的考核项目，实际完成提升的空间小，获得加分的机会明显低于那些指标提升空间大的项目。 四、完善措施 1 正确引导员工考核理念。首先要加强对考核的宣贯，把考核的重要性出去，让员工知道考核的必要性，同时对考核办法有充分的理解。做到先通情、后达理。其次，要给予员工正确的引导，疏导员工的不满情绪。第三，要加强对员工的培训。提高员工工作技能。提高员工思想品质。唯有让员工认识到考核的必要性，理解个人利益必须服从于集体利益，安心地接受考核结果，考核体系才能顺利地加以推行。 2 调整激励方向。合理运用考核结果，逐步完善以目标为导向、内在激励和外在激励相结合的激励机制。逐步向以内在激励为主、外在激励为辅转变，提高职工对工作兴趣、对成功的满足和对创造性活动的愉快感等内在动机源比例，减少物质、金钱奖励等外部动机源比例。 3 完善考核办法。考核办法作为考核体系的硬件措施，必须不断地进行完善和补充，抓住考核内容、考核标准、奖惩方法等考核核心内容，确保其科学性和可操作性。考核内容要紧紧围绕生产经营工作的中心任务，抓住重点，有针对性，可操作性强；考核标准，要突出先进且切合实际，量化指标的设定要体现挑战性和先进性，并具备可行性；奖惩方法应该与指标设置原则保持一致。奖励或扣罚的额度与工作对目标实现的贡献率成正比。 4 加强考核动态调整。由于石化行业生产波动性强，上下游关联度高，因此要以联系、发展、全面的观点看待考核过程，避免孤立、静止、片面的简单奖惩。要具体问题具体分析，对考核内容做前瞻性的、动态的调整，对关联度高的考核指标滚动下达。 5 提高考核执行力。再完善的制度，如果没有得到严格的执行，就无法达到预期的效果。由于考核会触动某个人或一部分人的个人利益，在执行过程中必然会遇到阻力，如果考核结果因此不能得到完全执行，不仅考核的效力无法显现，还会带来长远的负面导向。只有建立起强有力的执行程序。有章必依，有令必行，才能将考核落到实处，确保行之有效。 
人力资源绩效考核方法浅析 一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 （3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 相关概念： (1)绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。 （3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。 （三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。因此需要软指标型考核方法加以弥补。 软指标型绩效考核方法 由优到差，从高到低进行排列；建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花许多的时间和金钱。 （三）结果导向型绩效考核方法 结果导向性绩效评估法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。本文主要讲目标管理法，目标管理法由彼得德鲁克在1954年提出来的，MBO是一个设置和评价目标的过程，基本步骤是：战略目标设定；组织规划目标；实施控制。在制定目标时，目标的数目不宜过多，目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存，目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。这一方法的最大特点是为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准，有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱。缺点是：要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及提供反馈，并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。① （四）360度考核法 所谓360度考核法即由被考评者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，对被考评者进行评价，被考评者也进行自我评价，然后向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高能力、水平和业绩。其优点是：能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被考评者也会怀疑评价的准确性和公正性。 （五）关键业绩指标法 关键业绩指标简称KPI，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。这一方法的优点是：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上，形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。 三、主要绩效考核方法比较 绩效考核优缺点比较 优点 缺点 交替排序法 便于使用，能够避免居中趋势以及其他考核法存在的一些问题 可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平；较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数 关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价 难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列 行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”； 评价结果非常精确 设计较为困难 目标管理法 评价标准明确，客观性较强，以目标管理激励员工 耗费时间，目标制定的难度不易掌握、量化困难 360度考核法 综合性强，信息质量可靠，有利于团队建设：可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制定今后的个人发展计划 考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方面信息有难度 四、在绩效考核时易出现的问题① （一）绩效考核过程中的主观问题 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考评者的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的，由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误，在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性，因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们工作绩效做出不正确的评定。 2．晕轮效应 考核者在对被考评者进行绩效考评时，会把被考评者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价，例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造性很强，实际的工作绩效并不比前者差。 近因效应 按照行为科学的解释，认得行为往往是目标导向的。例如，每位员工都知道何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。 情感效应 人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这一误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三、四、五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这一效应带来的误差。① （二）绩效考核过程中的客观问题 绩效考核标准 标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 绩效考核指标 指标设计模糊、使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。 绩效考核的方法选择不当 国内、国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。 因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。
