心理学侯
什么学校的？论文都搞不定。我成绩虽然不好，论文还是没问题。你怎么这么没用 
摘要在当今的商业环境日益复杂，企业战略管理已经成为一项紧迫而重要的问题。首先，时代的战略管理，企业战略管理实质上是指企业的战略管理。战略和文化的关系，以及战略和组织结构之间的关系，然后在此基础上，把握顶点的策略，文化，结构，战略管理三角模型，该模型的理论意义和实践意义上的整体关系。 关键词战略管理模式的战略文化结构 [摘要]这是一个紧迫而重要的是如何管理一个企业从战略的高度，今天所面对的复杂和多变的环境中。在本文中，它指出了战略管理时代已经来临，企业战略管理的本质是管理一个企业从战略层面。战略和文化之间的关系，以及战略和结构之间的关系进行分析。然后它的三个关系总体上的研究。战略，文化和结构的基础上的三角形模型，然后，讨论了该模型的意义。 【关键词】战略管理模型，战略，文化，结构 [文献综述] 1，目的意义和现实意义战略管理是企业确定其使命战略目标计划，以确保目标的实现，根据外部环境和内部条件的规划和决策付诸实践的能力，以及在实施控制，这种依赖于内部的动态管理过程在西方，战略管理，继续生产管理，经营管理，企业管理先进的舞台，背景是20在20世纪70年代，西方企业经营环境的不确定性增强企业寻求实现可持续的生存和发展，必须对环境的适应性，战略管理的客观要求，在不断变化的环境中出现的动乱。生产管理和经营管理，战略管理，管理理论，这是一个综合性的管理思想，它强调一个连贯的有机结合，企业R＆D，生产，财务，人力资源等管理功能的最高水平。参与企业的整体和长期管理的问题，从整体和全面的角度决定，为了获得整体的最优管理的有效性。 走进了大致相同的三个阶段与西方企业的管理，所不同的是时间差。这可以说是中国企业的战略管理，引进和实践，具有十分重要的意义，以改善外部环境的全面管理水平的适应性。也看到了，但是，由于大多数我们的业务管理基础薄弱，加上很短的时间的做法，难免有一些误解的实施战略管理工作的认识和实践，如： BR />（1）轻型重新规划，实施战略管理虎头蛇尾; （2）重本地轻整体，可怜的整合战略管理; （3）两头重，中间光，适度的竞争策略抓住（4）重模仿“走捷径”的展览，思维缺乏特色; （5）“旧酒新瓶，组织结构和战略不匹配; （6）不应该安于现状，动态竞争战略缺乏认识。企业战略管理的做法，如不及时，势必会影响企业战略管理的效果，甚至战略管理流于形式。中国已经加入了WTO，中国与贸易伙伴进一步开放市场，按照有关承诺，将加快步伐，不断扩大在企业领域的国内竞争，但更主要的是，国内企业一个更大的舞台上，直接暴露于国际竞争对手。企业战略模型分析，以探索的精神，这个前提下，建立战略 - 文化 - 结构，从全球系统要考虑的问题，企业战略管理，到一个更高的高度。 2，企业战略管理研究现状 1975年，安索夫的战略规划和战略管理“出版，标志着现代的战略管理理论体系的形成。战略管理的书，解释清楚，以保证企业的持续生存和发展的，通过分析企业外部环境和内部条件的企业，所有的业务活动，业务主管的根本和长期的规划和指导。 “在他看来，在过去的未来的战略管理和业务管理，动态，不断完成的过程，从决策到。同时，讨论企业组织与外部环境的关系，劳伦斯的著作，罗司骑的应急合作组织与环境“（1969年），提出公司有应变计划，以不断变化和不确定的环境下生存的卡斯特Rosenzweig着，”组织与管理 - 系统权变观点“（1979）是一个杰作理论学派，但其分析的问题也是一个长期的角度看企业如何适应环境，并根据内部和外部条件的企业，在资源丰富的企业管理，组织应保持一个动态的平衡之间的稳定性，连续性，适应性和创新性。 迈克尔？作为战略管理理论，波特的“竞争战略”（1980）可谓达到了高潮，许多在这本书的想法是考虑的战略管理理论的经典，比如五种竞争力（进入威胁，替代威胁，买方侃价能力的侃价能力，供方和现有竞争对手的竞争），三种基本战略（成本领先，非常规和目标集聚），价值链分析。的产业演进的说明和基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论和思想在全球范围内产生了深远的影响。 “竞争战略”和“竞争优势”（1985年），和“国家竞争优势”，成为著名的“波特三部曲，管理学者和从业者已经不陌生了。 一般来说，有两种不同的理解，企业战略管理的意义：一个所谓的的窄战略管理，技术，称为广义的战略管理。狭窄的战略管理，企业战略管理，企业战略的制定，实施，管理控制和校正，广义的战略管理，企业战略管理是整个企业的战略管理使用。换句话说，狭义的企业战略管理，企业战略管理对象的“公司战略”，围绕企业的战略，并推出了一系列的管理过程中，广义的“企业战略管理，企业战略管理”的企业战略管理目前，整个企业，狭窄的战略管理理念占主导地位。按照狭义的理解，战略管理似乎是一种管理方法。企业可以使用的管理方式必须先制定一项战略计划，按照规划，这就是所谓的战略管理和实施。换句话说，不要做战略规划，将战略管理，然而，事实上，很多企业并不会刻意去发展的战略规划，但是这并不意味着不存在的，在这家企业的战略管理。我们站在企业战略管理，战略管理，不应该被视为一种管理方法按照广泛的概念来理解。企业战略管理本质上应视为一种管理思想;从战略意义的企业管理。这种认识是不是排他性的战略规划，而更注重使用的战略意识和战略思想。 纸张的结构和主要内容这篇文章分为五个部分分析的演变为主题的第一部分介绍了企业文化 - 企业战略管理战略 - 结构：管理和战略管理和状态的形成的历史，讨论企业战略管理的精髓;的第二部分，第三部分的企业战略和企业文化的关系分析;关系的第四个部分介绍了企业战略和企业组织结构;第五部分，从整体上把握战略 - 企业文化 - 的三个结构之间的关系，从而建立模型，该模型的含义和实际意义的解释。文章指出解决广义的战略管理和狭义的战略管理，战略文化，战略和结构之间的关系，把握战略管理的企业“全系统倡导的战略管理理论的延伸。企业战略企业未来发展的总体规划，确定企业发展方向，涉及企业与环境之间的关系，并决心的企业使命，企业目标的建立，发展和竞争力的战略制定的基本方法。在今天日益多边的环境，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业，无论是否要作出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，还需要充分的论证并实现在企业内部的团结和理解。佐藤来表达一个模型，其中的内在联系提供了一个可行的基础上，针对企业的生存和发展过程中存在的问题。并强调战略意识，战略思维或使用系统掌握的战略，文化和结构的区别与联系，为客户提供最佳的解决方案，真正的问题，从根本上解决。 [文字] 首先，进化从一开始的20世纪，科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理中心的企业管理课题，企业管理经历了几个管理主题的演变，从20世纪初开始世纪，19世纪的结束，生产管理，过渡到20世纪30年代，市场营销管理，然后进入20世纪50年代的战略管理。时代的生产管理，产品的市场需求，企业内部控制的管理方式，主要重点是提高内部生产力，此时，虽然已经有某种具有挑战性的问题，但是当业务经理不认为这是一个威胁的企业，该企业还计划未来的需求。直到后期各公司努力采用新技术来提高劳动生产率，降低成本，整个市场的产能过剩，供大于求的局面，企业开始认识到，必须面对的外部过渡到市场产能过剩，供大于求的局面加剧。企业依靠内部控制管理，已经无法满足未来的挑战和实现其发展愿望，因此，企业有计划的未来发展要求和行为，推断的管理，如管理目标，预算管理和长期计划。然而，当长期计划是建立在未来可以将基于的历史推断的基础上的假设，在完全依赖于历史推断，以确定该公司的未来目标和行动，而为了应对环境的变化。显然，这是不的生产管理，市场营销和管理的企业未来的发展，科学的规划和企业管理的主题。起20世纪50年代，在企业外部形成了一个特别大的，复杂的，和不熟悉的频繁变化，不可预测的环境，使企业面临着许多严峻的挑战。在这种情况下，企业单独推断的管理不再能保证自己的生存和发展，必须是在深入分析新的环境，作出新的反应，采用新的管理方式，寻求自身的生存和发展。在当今这个时代，在企业管理中的一些错误，其结果是不再只是亏损的经营业绩，但面对生死的考验。在此背景下，企业管理，战略管理的主题，进入战略管理时代。时代的战略管理，是指企业管理应包括在所有的工作框架下的战略管理。该公司已加强了意识，战略管理，战略管理企业的管理思想和方法，以适应时代发展的要求，能够管理企业。不要重视对企业的战略管理，不仅难以实现企业的可持续发展，在快速变化的环境条件，企业随时可能被淘汰。 真正学术界的企业战略管理企业战略管理的含义有两种不同的理解：一个叫狭窄的战略管理;称为广义的战略管理。狭窄的战略管理，企业战略管理是企业战略的制定，实施，管理控制和校正，在1982年出版“的管理政策和策略”一书的美国学者斯坦纳。施泰纳的主要代表，战略管理和企业使命，确立企业使命，根据外部环境和内部经营要素建立企业组织的目标，确保目标正确地贯彻执行最终能够实现一个动态的过程。广泛的战略管理认为，企业战略管理是整个企业的战略管理，使用的主要代表美国的企业家和学者安索夫。安索夫对战略管理的战略计划在1976年出版，“一书中首次提出了长期的战略管理，在1979年写了一本书的战略管理理论。安索夫企业战略管理企业的日常业务决策与长期规划的决策结合起来，形成了一系列的企业管理业务。 要概括起来讲，在狭窄的战略管理概念，是指企业的战略管理，企业战略管理的广义概念是指对企业的战略管理。乍一看，这两个表达式仅仅局限于语言是不同的，本质上，它们的含义是不同的。狭义的概念，企业战略管理的对象“企业战略”，围绕企业的战略，并推出了一系列的管理流程;相当广泛的概念，企业战略管理的对象是“企业”，是为整个企业的战略管理。目前，主张一个狭窄的概念，战略管理学者的主流。按照狭义的理解，战略管理似乎是一种管理方法。企业可以使用这种方法来管理，你必须首先实施战略规划，按照规划，这就是所谓的战略管理。换句话说，不要做战略规划，战略管理的问题。然而，事实上，很多企业并没有刻意去发展的战略规划，战略管理，但是，这并不意味着不存在在这家企业。我们站在企业战略管理，战略管理不应只被视为作为一种管理方法，按照广泛的概念来理解。企业战略管理的性质的企业应被视为一个管理思想：具有战略意义的后续管理。这种理解并不排斥战略规划，但更强调在战略意识，或使用的战略思想。事实上，战略管理是不是一个神秘的概念，它是一种思想，分析问题和解决这些问题的。从这个意义上说，它与我们通常理解的问题，有没有不同的意见。所不同的是这个想法？战略管理是一个系统的想法，并强调需要站在在长期和全局的角度了解企业管理，也不习惯“头痛医头，脚痛医脚，脚痛医脚脚”，就事论事的零碎的想法。我们认识到，企业的总面对的各种问题，不断解决问题。然而，旧的问题不断被解决，新的问题不断出现。这种现象，尤其是在当今的商业环境日益复杂，更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因是使用的战略思维来管理企业。一般战略管理企业可以从以下思路展开：⑴在战略问题上的判断。这里的战略问题，长期的业务发展和全球性问题上有显着的影响。在企业的日常的日常管理中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能??是局部的，有些问题是全球性的，有些问题可能??是暂时的，有些问题可能??产生的长期影响。对于一个战略管理者，当面对一个问题，我们应该首先判断是不是一个战略问题，如果没有，他们应该被过滤掉了，作为进一步研究的对象。其实很简单，关键是能否形成一种习惯思维，似乎一切都必须要动手之前，他们就可以解决。这样做不仅不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多，。战略问题和非战略问题交织在一起，困惑迷失方向，心烦意乱，这是困难的，有想法和能量往往会搞清楚这些事情，掌握要领的问题，从战略。 ⑵分析问题结构。这是为了解决战略问题的目的，寻求形成的结构问题。结构的问题通常是由相互耦合环的多个的因果关系，每个因果关系环由因果链数构成的，每个的因果链表示的因果关系。的因果关系可以是线性的，也可以是非线性的，它们之间可能只有实时的行动模式，它可能是一个时间延迟。分析问题，根据这条线的思想能够找到问题的根源，避免的为了讨论始终不清楚巷。这个问题实际上是一个动态的系统结构，反直观的特点，它已被忽略。彼得？圣吉在他的“”第五纪“系统思考法：今天的问题来从昨天的解决方案，更好的推进系统更大的反弹;越来越糟糕才会好转;显而易见的解决方案是往往无效;对策可能是比问题更糟，欲速则不达，因果在时间和空间上紧密联系在一起的，绝对内外。不幸的是，这是经常出现的现象，由于缺乏系统思维似乎一直不知道原因。因此，明确的战略问题，使用的系统思考，揭示了结构的战略问题是一个关键的战略管理。 ⑶寻求从根本上解决。正如前面提到的，显而易见的解决方案往往是无效的，甚至更糟糕的，是不是权力的越大越好，还是越小越好，但要注意“聪明”的要求，特别是寻求从根本上解决问题。一个原则被称为“杠杆”系统思维，有些人与一个伟大的比喻，“辅助舵辅助舵舵的舵，舵的转动更容易，船也更加灵活。送货较大，需要辅助舵，因为船在行使时，大流量的水包围着舵，舵的转动困难。诀窍是，辅助舵比喻杠杆：这是一个非常小的体积和p的最小操作力能企业战略管理产生巨大的影响 - 便于旋转的车轮行驶一定的速度。，这个“平衡点”，也存在解决的问题，往往是根的问题的解决，找出解决方案为了充分利用的根本解决方案是战略管理的一项重要任务。 第三，企业战略和企业文化（一）关系企业战略和企业文化之间的关系在战略管理，企业战略和企业文化主要表现在以下三个方面： 1，优秀的企业文化，企业战略发展的成功。优秀的文化能够突出特色的企业，形成共同的价值观呢？ ？的团体会员，具有鲜明的个性和企业文化，帮助企业制定不同的策略击败敌人。 2，企业文化战略实施的一个重要手段。未来企业战略的制定，所有成员积极和有效实施，是企业文化的导向，约束，凝聚，激励和辐射作用，激发员工的积极性，的意志和愿望，统一企业成员，以实现企业目标而努力奋斗。 BR /> 3，企业文化与企业战略必须适应彼此，相互协调。严格来说，当发展战略，制定新的战略与企业文化应该改变，但一旦形成的企业文化，企业文化是很难改变，企业文化具有较大的刚性，但它也有一定的连续性，在企业发展过程中逐渐加强的趋势，因此，从点的实施战略，企业文化企业战略的实施，将限制企业战略的实施。当公司的企业文化与发展的新的战略要求，原有的文化变化的速度是很慢的，这是很难立刻做出反应的新战略，这使得原有文化的新战略的实施是有可能成为阻力在战略管理过程中，内部更换旧的和新的文化，并协调战略的实施获得成功的保证。 BR /> （二）企业文化与企业战略之间的关系适应的关系企业文化与企业战略适应了四种形式，如图1所示。 1，第一象限图中是指一个新的战略的实施，企业的组织要素的变化，而这种变化与原来的企业文化是一致的，在这种情况下，高层管理者要考虑两个问题：⑴采取利用目前有利的条件，以巩固和加强公司自身的企业文化; ⑵企业文化是相对稳定和持久发挥的作用，企业文化对企业战略的实施。 2他们发现，第二象限是指实施新的战略，企业的组织要素将发生很大的变化，但这些变化可能达成的协议与原来的文化。这种情况下，过去大多数企业的工作效率更好，根据自己的实力，可以利用的机会，寻求更大的发展，他们一直在努力扩大自己的产品和市场，以实现发展。总之，这家企业的大力支持下，在原有的企业文化是一个非常有前途的位置，他们可以执行新的战略。在上述情况下，处理策略和关系为本的企业文化：⑴显着的变化，你必须考虑的基本性质和地位问题，即企业的地位的基本性质的企业文化为基础确定。高级管理人员在处理战略和企业文化之间的关系，必须指出的是，对企业的任务是可以改变的，但它并没有从根本上改变战略转变的基本性质和地位企业，从而保持与现有的企业保持着对文化有着千丝万缕的联系。⑵，现有员工发挥的作用，这些人员保持原来的值吗？和行为准则，这样就可以确保企业实施变革的原始文化条件。
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。 二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。 分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。 三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。 海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。 张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。 四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。 分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。 五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。 分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。 六、其它管理提示。 （一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 （二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。 （三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。 （四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 （五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。 （六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！ 启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。 启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。 启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。 启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。 启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。 启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。
