火焰山包租婆
现代企业管理，顾名思义，是对企业进行业务及行为上的管理。它是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调、和调控等一系列职能的总称。对企业进行管理的最主要的目的是提高企业的经济效益。对于企业而言，现代企业管理是增加其运作效率的重要方面，良好的现代企业管理能够帮助企业认识到其未来发展的方向，并能够更好的为此而努力。一、现代企业管理的定义及作用同时，企业发展中，每个员工都扮演着重要角色，而良好的现代企业管理能够在最大程度上发掘员工的潜能，激发其工作的积极性，使其能够在企业的发展过程中将自己的才能回馈给企业，找到自身的价值。此外，有效的现代企业管理还能够使企业的财务更加清晰，资本结构合理，投融资恰当，也能够为顾客提供满意的产品和服务，能够在企业形象的树立上发挥巨大作用，从而实现自身的社会价值。由此可见，有效的现代企业管理对一个企业的发展有着不可估计的作用。二、影响有效的现代企业管理的因素1．企业环境及企业规模:对于现代企业来说，它时刻经受着外面大环境的影响，例如企业所处的行业特征。市场特点、经济形势、政府关系以及自然环境等等的因素。企业想要在日益竞争激烈的当前社会生存下来并有所发展，就必须适应不断的去适应外部环境的变化，并努力去满足环境对组织提出来的种种要求。同样的，企业规模也对企业的管理具有重大的影响。不同规模的企业，其内部结构也有明显的差异。企业规模较小，其人数也较少，部门和职务也就比较少，因此也无需对专业进行较为细化的分工。而随着企业规模的不断扩大，企业活动也更为复杂和丰富，需要不断的增加部门和职务，并对专业分工进行不断的细化。同时，企业规模的不断扩大，需要协调和决策的事物也会不断增加，对管理工作也是一个挑战。2．业务的特点:不同的企业，其所经营的业务也有很大的区别。当前经济的不断发展，业务的种类也不断增加，各种各样的业务层出不穷。有些企业可能经营一项业务，有些可能经营多项业务，这就对企业的管理工作造成了一定的影响。企业的业务种类越多，其所需要的资源及管理的手段也应当与之相对应，符合企业各项业务的需求。在此基础上，企业就需要设置更多的部门或者岗位来满足业务的需要，以此来保证各项业务得到很好的运行和发展，不仅如此，设置管理岗位时还需要考虑到各项业务之间的联系，各项业务之间联系的密切程度也对管理工作有重要的影响。各项业务之间相关联的程度越大的，就越要对这些项目进行综合的管理，应当要考虑到部门及部门内部的业务之间的相互作用。3．管理层的素养:作为现代企业管理层，其自身的素养对企业的管理工作有直接的影响。现代企业管理水平的高低，很大程度上是要看管理层人员的实力如何。管理人员作为公司的骨干，其自身的素质一定要到位。管理人员的素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力、工作能力以及管理能力。管理人员需要具备多方面的知识，对于自己所管辖的项目以及邻近项目都要有深入的了解，其次必须具备较高的威信，能够管理好自己下面的员工。不仅如此，管理层还需要具有较好的人际关系，丰富的管理经验，以及良好的额职业操守。这些关于管理层素养的内容都关系着企业的管理能否更好的进行。4．信息化建设:随着信息技术的应用和普及，信息技术越来越多的出现在人们的生产和生活之中，与人们息息相关。同样的，越来越多的企业开始将信息技术应用到现代企业管理之中，它所具有的收集和记录信息和数据的功能，以及及时便利、准确安全、低廉成本的特点，能够大大减轻现代企业管理层的压力，提高对员工的管理效率，减少管理层的人数，降低企业内部管理的成本。因此，信息化建设的应用对企业的管理业产生了重要的影响。三、提高现代企业管理效率的方法1．改变传统的现代企业管理观念。传统的现代企业管理其实是对企业、对员工的物化管理，并未考虑很多其他的因素。而随着社会的不断进步，传统的现代企业管理方式已经不再适合当前的企业发展。因此，要想使得企业能够更好的发展，必须对管理方式进行革新，强化以人为本的管理理念，使得管理工作具有艺术性和创新性。对于员工来说，一个好的工作环境以及愉悦的工作氛围，能够激发他们工作的激情，从而提高工作效率，使得企业的业绩得到更好的提高。因此，对企业进行管理，应当遵循以人为本的管理理念，真心实意的为员工营造一个舒适和愉悦的工作环境，并通过艺术性的管理，来激发员工的动力，促进其进行创新，从而使得企业的员工愿意进行交流，以及进行知识的共享，同事之间互帮互助，相互学习，相互促进，共同建设企业的美好未来，从而推动企业的可持续发展。2．积极推进学习型企业。终生学习的理念是很多人都倡导并实行的。知识是学不完的，只有不断的补充和完善自己，才能不落后于时代前进的脚步，不被社会所淘汰。企业也是如此，企业也必须不断的学习不断的进步，才能在激烈的竞争中占据一席之地，在日益变化的当今社会激流勇进，得到较为客观的发展前景。因此，企业在对员工的管理过程中，要加强对员工的终身学习理念的培养，为员工营造一个良好的学习氛围，员工与员工之间互相交流，相互督促，共同进步。管理层在对企业员工进行管理的同时，首先要加强自身能力的培养，严格要求自己，做好表率工作，要积极带领员工一起学习，共同努力。此外，管理层在推进企业员工的学习积极性时，要注意引导员工注意平时对知识的积累，并且通过搜索资料来更新自己的知识库，并且对自己日常工作进行总结和反思，不断严格的要求自己，使员工每日都有进步。在这样一种终身学习理念的带动下，不论是管理层，还是员工，都在不断的学习，不断的进步，从而为企业带来更好的效益。3．加强企业的信息化建设。信息技术是现代企业管理的一个重要影响因素，构建信息化网络，有助于企业及时的了解外部的信息，并能够以最快的速度做出调整，从而促进企业的可持续发展。因此，企业必须要对信息技术加以应用，通过数据的收集和分析，找到自身的核心竞争力，从而发挥其特有的企业管理论文_html优势。不仅如此，信息化建设是一个长期的过程，必须一步一个脚印的脚踏实地的去做好建设工作，顺应时代发展潮流，与时代接轨。四、总结有效的企业现代企业管理能够帮助啊企业更好的实现可持续发展，在激烈的竞争中占得一席之地。本文通过说明现代企业管理的定义及作用，阐述对有效的现代企业管理产生影响的因素:企业环境及企业规模、业务的特点、管理层的素养、信息化建设，以及推动现代企业管理效率提高的方法，包括改变传统的现代企业管理观念、积极推进学习型企业和加强企业的信息化建设这三个方面。本文通过以上三个大方面进行分析，以此来说明有效的现代企业管理，希望借此来促进企业的更好发展，从而推动社会的进步。 
中药企业基于供应链管理的药材采购流程研究张金龙 杨玉静 文章摘要:近年来我国中药企业数量大增，市场竞争愈发激烈，使得中药企业必须要重视管理的每一个环节，通用公司的时总裁杰克书尔奇说过，在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收益的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。 文章主题:供应链管理 中药企业 采购流程 药材 通用公司 企业数量 市场竞争 管理费用 文章内容：中药企业基于供应链管理的药材采购流程研究●张金龙杨玉静'近年来我陶中药食业数最大增，场竞争愈垃激烈，使得-药氽业必顽要重视管理的每一个环通川公司的时总裁杰克书尔奇说过，在一个公司咀，采购和销售足仪有的两个能够产牛收益的部门，其他仃何部门发牛的都赴管理费这足以看山采购对于氽业的重要作相对丁西药，'的化学合成材料，中药材的数相对要少，质量均一性蔗，且价格变化也要频繁的多，如何保证企业能够采购到合适的药材满足1场的需求，是仃何?个氽都要丽埘的课题面对这种情形，企业必须通过不断的变化以迅速地适应小断变化的场需要近年来兴起的供应链管理就是公认的比较好解决场变化与企调整有机结合问题的理论供应链理论是在现代科技推动下和产品极其丰富的条件下发展起来的现代管理理念在食业内部，它将牛产和流通过程中的采购部门，生产部门，仓储部门，销售部门等编织成链，在氽外部，它将原材料供应商，牛产商，批发商，零售商，最终的消费苔编织到一条树状的链条上，通过这一链条状的管理实现所有环节系统优化，并按照场的需求在提供完整的产品组合前提下缩短从生产到消费的周期以及供给场与需求场的距离，最终实现商务运行全过群最满意的效益通过政变企业的传统采购流，建立科学的基丁供应链管理的采购流程，可以有效分散风险，增强整个供应链的竞争能力，实现企闽的利双赢一，传统采购流程()及流程操作(见图1)回囤固(1)牛产部门向采购部门，生产乍『下达生产汁划42)采购部门根据牛产计划将所需原料的品种，数龄与库存进行对照，库存数擐足够牛产的直接通知牛产，没有或小够的物资牛成采购计划43)采购部门经过与供应商多次沟通，就价格，质帚，到货期等细达成一致，准备好订单，向供应商订货(4)供应商根据订单组织人力去收购药材，进行适当挑选加上，包装后发货垒牛产企业(5)质检部门对到货物资进行检验，合格物资转入仓库合格货物货(6)合格中药材入库，形成库存，提交生产部门牛产，并通知财务部门47)财务部门向供应商付款，供应商收款二，基于供应链管理的采购流程(见图2)及流程操作流程图由上至下，巾至右进行操作:庄侧虚框内为生产食业各部门的上=作，右侧虚框内为供应商的上作，双方之『对销售，牛产，采购，库存，收购等信息实行共享技术部将乍产标准，原材料标准，原材科及成品检验标准分别下达给牛产部，采购鄙和质检鄙，此司时，供应商也将通过采购部门获取树关信息销傅部门根据场制定销传计划，通知生产部，牛产部制定牛产汁划通知采购部和乍产乍『采购部根据产计划供应商签订长期合同，供应商在保证牛产食业正常生产的静提，根据『场价格和中药材采收时问自行安捧收购，准备供货供应商选取-药年寸小样送副生产企业质检部检验如果合格，供应商可以大量收购原料:小合格，重新确定收购范围一般来讲，有经验的供应商送样一垒两次就会合格在得到合格确认后，供应商就可以确定采购的地域范围，以确保药材的质擐，并通过牛产氽对1同批次的中药材进行检验，合格，进行储存，形成库存:不合格，及时处理，以免造成秘压如果供应商1大最储备药材，也耍保证有适当的紧急收购渠道，保证生产仓业的生产供应商根据牛产氽业的生产计划，将中药材壳接送到牛产车间7牛产乍根据生产工艺进行生产8'质检部对产成品进行检验，合格入成品库;不合格分析原凶，进行相应处理:如果是工艺问题，进行工艺调整;如果是原料问题，将根据情况与供应商进行交涉，严重的可以终止合问，重新选择供应商9财务部门根据生产车间的通知，由采购部办理相关手续，向供应商付款三，比较优势传统的中药企业采购模式都是在产地或是药材市场通过招标或竟价来选择供应商，在价格低时大量存货，一般是半年甚至一年的原料，实行货到检验制度，合格风险由供应商完全承担，牛产企业难以保证合格原料的充足供应及如果实行供应商与制药企的供应链管理，双方结成合作伙伴关系，供应商可以根据氽业的牛产汁划，在保证制药氽业牛产的基础上，自主确定采购数和时『白，保证采购的低成本，同时制药企业可以将魇有的药材进厂检验改为供应商收货后就进行检验，减少供应商可能收购到不合格药材却发现不了，直至送货后才发现的风险，避免供应商凶此受到损失，也可以防由于供应商供货不合格造成停产的危险:同时供应商合格的原材料可以育接入厂生产，降低企业库存:供应商在柯制药氽收购确保销路的前提下，可以形成收购规模，扩大收购影响，进而降低收购成本制药企业也可以降低采购成本，在市场上获取竞争优势，扩大销侔，再增加原材料的采购，促进供应商的发展，形成一种良性循环，从而实现供应瞄和制药氽业的共同发展四，基于供应链管理的药材采购模式发晨趋势现代场竞争卅是单一企业卜单一氽业问的竞争，而是一个企业供应链另一个氽业供应链之的竞争供应链管理是企业管理模式适应新的经济环境的产物，并三在实践中显示山强大的牛命力根据国家食品医药管理局的要求，今后药材种植将逐步实现【药材种植管理规范)管理，并将指纹图谱引入药品质控制中，中药企业要想通过肝(药牛产质最管理规范)验收，其耍中药材必须来自丁牛产基地巾丁进行规范牛产成本较高，单纯依靠中药业或是供应商都无法完成这一工作，因此，中药食业只有通过合作的方式建立业的牛产基地，与供应商建立吏紧密的伙伴关系，才能满足国家的要求:同时也可以采取非核心业务的外包，包括中药材的前处理甚至是中药中问体的初步提取，壤个原料的物流交给专业公司等，以减轻企业在采购药材中的负，与上供应商形成一个具有竞争力的供应链体系 市场的多变性、竞争的残酷性、企业运作的艰难性在座的各位领导的体会一定比我要深切的多。一个企业并不一定要被别人从整体上吃掉才叫消亡，产品没有市场，照样要完蛋！相信经过二十年的改革开放和市场经济的磨练，我们已经能较好地产品、市场及企业的生存和发展关联起来。就国内市场而言，早期的竞争规律是大鱼吃小鱼，靠的是实力。九十年代初，随着竞争进一步加剧，大企业可能设备陈旧、负担过重、体制僵化，其产品在市场上的竟争力还没有小企业强，于是又出现了快鱼吃慢鱼的理论。本次在准备发言稿前我忽发奇想，狗尾续貂一句，智鱼吃一切鱼！ERP的中文意译是企业资源规划，单位花了那么多钱、时间、精力实施ERP，究竟得到什么？其实就是一套思想，一套以企业系统成本最低、利润最高为目标的，适应新经济运作特征的流程化的管理思想，它能使企业耳聪目明，虑事周密、运作流畅，决策科学。小时侯上学，我们背着算盘计算加减乘除，到了四、五年纪还在学开平方立方。现在的小学生用不着那么辛苦，一个巴掌大的计算器就全解决了。目前经营企业所遇到的问题、所要解决的问题远比小学生的运算复杂得多，已不是几台商务PC简单一连可以担当，而要靠一体化的商务解决方案。如果可以勉强地把企业一体化解决方案理解为一种智慧的话，那么这种智慧将是一种大智慧，具有深厚积累的、各学科知识相互交融的、可操作的系统智慧。我国ERP研究的始祖陈启申老师对企业当前的竞争格局曾做出精辟的论断；“早已超越了企业与企业、产品与产品，取而代之的是供应链与供应链之间的竞争。”这已不是一个竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过ERP被盗版，供应链被仿制？智慧加独特，就是一种竞争优势。 供应链一词大家也许并不陌生，媒体、厂家介绍的都很多。今年初，围绕企业信息化建设应先实施ERP（注：ERP其实质就是供应链，也有人叫供需链。以下发言中不做刻意的区别）还是电子商务争论很大，甚至有人提出以电子商务替代供应链。蓝溪当时就认为这是一个闹剧、一种炒作，坚信实施供应链是企业提高竞争力的最有效手段！现在争论早已尘埃落定，没有主业或渠道支持的COM公司纷纷落马。就连MRP、MRPII的鼻祖、电子商务的倡导者、国际信息界的巨腕IBM也转向支持客户管理、ERP！规律就是规律，电子商务不可能脱离传统产业而单独存在和发展，没有根基呀！社会是一个生产、流通、消费的动态体系，脱离开生产谈商务是没有意义的，谈电子商务就更让人感到虚无缥缈了！企业作为社会发展的主要支撑，应该是最现实、最务实的。供应链要提供的就是让其发展建立在坚实可靠的基础之上。 供应链的完整性 既然是链，就不能被割裂。一旦被割裂或歪曲，链也就失去了价值。就完整性而言，供应链至少应包括客户管理、生产管理和采购管理三大部分，而且必须是紧密集成的。如果前台的数据不能及时传到后台或后台信息不能被前台实时调用，都是不可取的。供应链的完整性应从两个方面去理解：数量完整、功能完整。现在有些单位在进行现代企业制度改革时，过分依赖于资本运作，对企业整体资源的优劣分析不够，甚至出现了简单化操作的趋势：总厂划分厂、分厂划车间，独立经营、各自为政，或硬把几个不相干的企业捏合在一起，人为地拆合产业链。这是要不得的，与供应链的思想也相抵触。下面我想从西方管理思想的渊源上介绍一下供应链，这样于我们企业平时的工作联系较紧密，便于理解。对已经准备实施供应链的企业是个鼓舞、促进，对尚不具备实施条件的单位领导听了也应有所启迪。 大家知道，美国波士顿顾问集团（BCG）以提出企业一般战略的分析框架而闻名，该框架的核心是投资组合模型。该模型将公司的业务投资组合分为两个方面：市场增长率和公司在市场所占的相应份额。市场增长率是市场吸引力的代名词，目标市场的需求越大，市场增长率就越高，企业赢利的机会就越多。市场份额则表示公司在市场的竞争力。美国战略规划研究所研究了数千家公司的市场份额获利效果（PROFITIMPACTOFMARKETSHARE，PIMS），实证分析表明，市场份额对赢利能力有积极影响。依据波士顿投资组合模型（国内通常叫波士顿四象限法），可以将公司的现有产品，包括处于研发中的产品分为四类：明星、奶牛、问号和狗，进而提出了有利于我们辨别单个产品市场机会的生命周期概念。BCG模型明确了市场环境和市场竞争力之间的关系，它隐含于产品生命周期模型之中。BCG模型通过辨别公司投资组合的长处和不足，对公司业务是该剥离、保留、还是追加投资等等问题提供了指南，也为公司根据市场吸引力和竞争力进行战略活动指明了方向。 安索福模型在BCG模型的基础之上又提出了两种可供选择的方向，即大家熟知的产品市场模型。它在公司现有的产品/市场及计划进入的产品/市场之间关系的基础之上，为企业描绘了四种可能的战略选择： －市场渗透，公司在现有市场增加市场份额； －市场扩张，公司将现有产品销往新的地区市场； －产品扩张，公司将有关新产品销往现有市场； －多样化，公司将新产品销往新市场。 （注：这一部分结合多维数据模型可进行营销管理，通常是我们企业管理的薄弱环节。） 产品一旦进入或准备进入市场，就要进行竞争力分析，我们引出波特（PORTER）的五种竞争力模型，它又依赖于安索福模型。波特将公司环境的竞争结构描述五个方面：公司所处环境现有的竞争；新竞争者的威胁；有关投入的供应商的交易能力；有关公司产出的购买者的交易能力；以及替代品的威胁。再对这五种因素进行分析会发现，在同一行业之内或跨行业之间，他们的作用并非等同，买方、卖方其实与企业之间有一种相互依存的关系，三位一体，构成一个战略利益共同体。这就是供应链的思想内涵、系统设计的依据和总的出发点。顺便指出，基于波特模型的SWOT（分别指竞争力、不足、机遇和挑战）分析法，还可用于公司的战略状况分析和战略选择分析，在公司现有能力和市场要求竞争力的形成、保持、加强间寻求平衡。 从市场现有产品来看，以上所述功能（产品生命周期管理、营销管理、SWOT分析法）都已在供应链中实现。大家可从一个侧面感悟供应链系统的专业、强大和细致，也帮助我们回想一下前面提到的完整性概念。位于供应链中间的是传统的企业管理应用系统，即MRP和MRPII。MRP系统的出现是时间坐标上的产品结构和关系型数据库技术得以突破的结果，而MRPII则是技术集成、应用集成的结果。尤其是关系型数据库的发明和完善对信息技术的实用化起了决定性的作用，否则，就不可能有数据共享、数据集成和流程化管理的实现、 供应链的优化 供应链优化是其系统自身及进入实用化的基本要求，它包括流程设计、模型建立和具体优化的方法三个方面。流程设计是最基础、最重要、也是最难的一块。这里需要基于信息技术流程化的专业积累和高度创新的经营理念，否则一定连需求分析也做不下去。国内有些信息企业去给客户实施供需链之类的应用产品，总喜欢问用户有什么需求。其实这样做是很没道理的，如果用户能有如此专业层次的需求见解，他肯定就不会请你去实施。不少人包括正在使用ERP相关系统的同志认为系统实施后的效果就是手工活动计算机化，还有的厂商向用户推荐量体裁衣的所谓的“定制系统”，这些不应成为问题的现象之所以能存在，只能说明一件事，国内对流程化的认识还很肤浅。最近我注意到媒体、相关研讨会和IT界的朋友们已经意识到了这个问题，这是一个好现象。期望在座的各位从用户的角度和利益出发，也来积极关心、参与、推动这一进程。我们认为，一个好的供应链产品的优势首先就在于它的科学化的流程设计可以拔高用户的管理和应用，而好的实施商可以很好的领悟执行这种思想。（从事ERP领域的人士应该注意到这样一个事实，大的ERP系统基本多来自美国，而且大大小小聚集了一百多个厂家。有一个资料显示，在第一个MRP版本问世之后，不到一年时间在美国相关的厂家就涌出五十余家。另一个事实是，自八十年代初大陆实施第一例MRP系统起，就有些厂家积极介入其中，从政府到企业都做出了巨大的努力。结果怎么样呢，近二十年过去了，不仅相关的软件企业没有成长起来，就连咨询实施也没形成较强的竞争力。有关媒体也疾呼中国八十八亿的ERP投入打了水漂。怎么会形成如此强烈的反差呢？其中非常重要的一点是文化因素，中西方观念上的差异。福特从三十年代就开始大规模的流水线汽车生产，并采用了工时计量、成本管理的运作方式，而我们又是什么时候才接触流程管理的概念的。相距很远啊！所以说土生土长的中国人搞流程设计就搞不过西方人。搞市场经济，整合企业资源，增强竞争优势，就应该从优化流程开始，从转变传统观念开始，从实施地地道道的供应链开始！ 上面谈到做流程设计需专业化的积累和创新的意识，那么这种积累和意识又体现在什么地方呢？应该说集中体现在模型建立上，离开被优化的模型流程设计就失去了意义。工艺、管理再落后的企业，只要它目前还存活，它就会有自己的流程，产品也能从线上下来。但付出的代价和取得的效益就大不一样。从这个角度看，模型建立及优化是整个供应链之魂！那么为什么说供应链要全面优化呢？我们试想为什么要实施这样一个庞大的系统呢，就因为需要考虑的因素越来越多、越来越复杂，靠人脑、包括基于小系统分散冗余的信息已不足以应付日益复杂的企业运做和外部竞争环境。如果花费巨资上的供应链系统也是挂一漏万，设计不合理，哪个企业还会做相应的投资？！因此说供应链优化是其系统实用化的基本要求。那么供应链的优化包括那内容呢？ 精益生产（LP）和敏捷制造（AM）。精益生产是日本丰田汽车公司JIT（准时制生产）的延续，它是以产供销三方紧密协作的一种相对固定的关系为实施背景的，是供应链条上最基本、最简单的设置。敏捷制造是根据市场需求个性化发展的趋势，企业为了更有效合理地利用外部资源，把供应及协作组织看成是虚拟企业的一部分而形成的一次性或短期的供应链关系。在AM里通常还用到并行工程的思想，以便加快新产品的上市。 准时制生产（JIT）和全面质量管理（TQC）。JIT的思想核心是消除一切无效劳动，杜绝浪费。采用的方法是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，不考虑安全库存，采购也是小批量。TQC和JIT在管理思想上是紧密关联的，JIT实施的前提就是同时要推行TQC。TQC把下道工序视为上道工序的客户，客户满意才是真正的质量标准。这样就把产品的质量与市场关联了起来，变事后验收为事前、事中控制。（通过技术手段把残次品的比例降到最低；同时杜绝残次品造成新的资源占用和浪费）目前很多产品在供应链优化的基础上采用了过程控制的技术，这点很重要。 约束理论（TOC）。要优化就必然会涉及到约束，这些约束就是管理科学、运筹学里说的边界条件。对于企业也一样，会受到资金紧缺、技术壁垒、市场准入等限制。ERP里的粗能力计划（ROUGHCUTCAPACITYPLANNING，RCCP）、能力计划（CAPACITYREQUIREMENTSPIANNING，CRP）就分别是针对关键工序及物料层进行的。新近推出的还有先进计划和排产（ADVANCEDPIANNINGANDSCHEDULING，APS）它能使企业在资源许可的条件下把计划与排产推进到整个工序及作业现场管理。 其他。其他主要包括隐含在以上流程里的模型和新近开发出来的一些应用，如商业智能BI、知识管理KM，这里就不一一列举。 优化的方法在此也简单提一下，主要有线性规划、非线性规划、整数规划及01规划，其中线性规划、非线性规划的应用更为普遍。作为一种工具这几个模型早已商品化，目前已被集成到供应链产品之中。 最后，给出美国供应链协会对供应链的概念解释：供应链目前国际上广泛使用的一个术语囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。
企业管理论文范文：企业管理分析摘 要:针对企业在管理中存在的问题，提出了向管理要效益的措施，主要是重视人才，制定适合企业的管理制度，加强企业节能降耗管理，得出适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式，向管理要效益是企业永恒的主题。 关键词:企业管理;人才;节能降耗;制度 向管理要效益，向管理要效益，这是企业领导经常挂在嘴边的话。其实管理本身并不能产生效益，管理就是保持企业顺畅的运营程序优化资源的工具，管理就是简化手续做到人尽其才物尽其用，减少扯皮堵塞漏洞降低成本开源节流，提高效益这就是管理的本质。 1 管理的关键就在于用人 企业不重视人才，不善用人才，损失最大的不是人才个人，而是企业。因为个人如果不受重用，无法施展才华，完全可以“退而独善其身”，利用贵企业的一切便利条件，充实自己，积累学识、经验、关系、资历和资金，伺机而动，时刻准备另谋高就。而企业却象花高价买了一台多功能大彩电，却只会看几个频道的电视节目，浪费了电视机的其他许多功能一样，花费不少，却未能人尽其用。结果花费了大量财力和精力，却为别的企业源源不断地培养和输送了大量人才。 发自内心地尊重人才、爱护人才，与实用主义地笼络人才、利用人才，完全是两回事。在实用主义的人才政策的笼罩下，人才对企业没有向心力，人人离心离德。企业中常见的轻视管理人才，偏重技术人才、经营人才的现象，也反映了一种实用主义的人才观，这是一种短视、浅薄的人才观。技术要出成果，经营要出效益，整个公司各方面的潜能要调动起来、协调起来并产生最大的合力，还是要靠管理，靠管理人才。 对人才要严格要求，但不等于可以苛求人才。任何人初来乍到，都两眼一抹黑，谁能事事处置得当?领导者给新手安排工作，应当有所交待。否则，任务一交，就把你扔进无边的黑暗之中，让你自己设法从死亡线上挣扎出来。干得好是领导的功劳，干得不好是部下的无能。这不是一种爱护人的态度。这样的领导也太好当了。对于新手，要扶上马，还要送一程。如果新手偶尔做错一件事，就一棍子永远打入冷宫，不复重用，哪里还会有人才?即便老职员，也没有不做错事的。领导者应从爱护出发，加以批评、纠正，不可一味苛求。有才者往往不拘小节，甚至狂放不羁。领导者当以宽厚、幽默之心待之，并加以引导。凡有才者一般也都有脾气，领导者应大度能容。否则只能使人才或逃之夭夭;或韬光隐晦;或变得无所适从，成为蠢才;或变得唯唯诺诺，成为庸才。 2 管理制度要符合企业的现状助力企业的发展 管理制度的作用是硬而不僵活而不乱。环境宽松可以但可以随时监管任何角落，严而不束能任意抽查了解情况。目前多数大型企业采用西方的管理模式，采取严管重罚高薪严管的制度，但是忽略了制度本身的意义是催人奋进的动力，相互协调配合工作的依据而非是束缚人的工具。管理的目的是上下顺畅前后贯通左右衔接，绝不是管住与条块分割及各自为政。但是国内的多数企业管理制度还 很不科学，导致企业的层级管理程序复杂、手续烦琐办事效率低下人浮于事，出现制度压人权力治人争权损人夺利毁人的混乱局面，哪个企业敢说自己的企业不存在这些现象呢? 管理制度是企业所有员工共同遵守的条例，不分资历深浅职务高低必须一视同仁。国内的企业总是说制度面前人人平等，管理出发的宗旨是对事不对人，其实永远都是对人不对事同样的事情，张三可以轻松过关而李四就要严厉处罚。管理制度不应该搞一刀切可以有变通但绝不是因人而“量刑”。应该根据不同的情况采取不同的管理方式，治理国家都采取灵活多变的管理制度，分为中央统一管理制度下的直辖市模式、省级模式、自治区模式、一国两治模式还有计划单列市模式等等，国家如此企业更应该采取灵活的管理模式，例如企业内部员工的管理制度与企业外部管理制度要分开各有差异，我本人认为管理制度要有三种选择，例如完全按照制度执行或者有条件遵循制度与不遵循管理制度，就是说管理制度有三个选择，你只要符合这三个选择都可以视为遵守制度，即为为人性化管理。 3 加强企业节能降耗管理 首先从企业内部入手控制成本降低消耗，以前企业的各个车间及部门领取物资，只要部门领导签字就可以到仓库领取物资，没有了去领用完了再领多数物资的去向不明造成物资的极大浪费。首先是物资的领用不规范，只要有车间主任的签字每天都可以领用，很多物资使用的周期比较长不可能经常更换或者是经常损耗，这其中的奥秘是“损公肥私”。物资的使用情况没有登记管理制度，损耗与破损和使用周期均没有登记造册，根本无从知晓物资真实的使用情况，缺乏必要的监督检查的重要环节造成很多物资的极大浪费，公领私用现象非常普遍。企业的采购部门也是快用完了就去采购周而复始，从来没有人总结与质疑有的物资到底有多少真正用在“公”字上。因为谁也不愿意为了企业的事去树敌得罪人，造成企业的经营管理成本居高不下。让每个车间与部门上报年度费用预算计划，非但没有降低能耗反而大副度提升，纠其原因是物价上涨所致。企业的核心领导让所有的车间主任与部门领导，必须把报表细致到每一个品种的数量必须把费用降下来，否则视为不称职就地免职。这一招非常奏效每个车间与部门都做得非常认真，新管理制度采取谁使用谁申请、谁负责谁受益谁预算的原则，制定科学严谨的预算节约奖超出罚的管理办法，费用管理数据化物资管理明确化品种数量数字化，细致到每一个品种的使用数量，精确到年用量每月用量周用量是多少，科学的预算帮助企业科学合理使用资金，提高资金利用率增加利润。预算管理落实到人谁负责谁申报，谁负责谁担责谁受益的管理方式，费用在原来的基础上下降了30%，因为细致到每月每周每天使用的物资数量，再细致到每个品种的使用数量，超出与节约关系到个人利益车间与部门非常清楚使用数量，自己严格把关杜绝公领私用的弊端，加强机器的保养与维护提高效率，维修破损的零件经过维修保养可继续使用降低成本，延长易损易坏的零部件的使用时间，减少换新的频次降低消耗节约成本，还有原来报废的零部件经过专业人士的维修又发挥了作用，同时优化岗位机构提高劳动效率产品合格率提高到8%，真正做到人尽其才物尽其用优化资源提高效益。严格按照预算执行超出部分扣除部门的奖金，减少负责人的浮动工资收入，车间主任严格把关因为涉及到自己的切身利益。预算计划执行非常成功，部门的奖金超额发放到员工到班组长及车间主任，员工的收入增加了企业的凝聚力强战斗力提升了企业的竞争力提高了。 管理的科学企业可快速发展提高企业的竞争优势，提高品牌的市场占有率及影响力。管理混乱企业就会失去市场失去客户失去消费者，员工人心向背思想涣散企业失去凝聚力很快就会倒下。向管理要效益是完全正确的关键是要根据企业自身的情况，符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式，所以说向管理要效益是企业永恒的主题。 参考文献 [1]张文昌现代管理学(原理卷)[M]山东人民出版社， [2]姜杰管理学名著与案例[M]山东人民出版社， [3]张康之，齐明山一般管理学原理[M]中国人民大学出版社，
