蜡笔_小星
《如何构建和谐工作环境》 一个和谐的工作环境是让员工主动性、创造性开展工作的关键，是一个企业能否充分发挥员工主观能动性的基础。 首先要做到以人为本树和谐 。在思想政治工作实践中坚持以人为本，就是要从企业员工的根本利益出发，尊重员工的人格、保障员工的权利、维护员工的权益。一方面要关注员工的思想动态。思想是行动的指南，思想不是静止的，而是随着时代的发展而改变的，因而思想政治工作者要紧跟时代发展的节奏，围绕提高人的素质、促进人的全面发展的目标，牢固树立顺应时代发展潮流的新思想、新观念，时刻以现代的思维方式来审视员工的思想变化，关注员工的思想动态。另一方面要关注员工的多种需求。现代人的需求是多方面的，既有得到物质方面消费的需要，更有满足精神生活的渴求，在物质需要得到充分保证的前提下，精神需要更为强烈。这就要求企业思想政治工作要特别关注人的精神需求，通过开展感染力强、富有实际意义的各种丰富多彩的活动，最大限度地满足员工的精神世界需要。如引领员工开展业余文体活动、组织员工领略自然风光、积极参与社会公益活动等，提升员工精神领域需求的层次，从而提高人的整体素质。 其次要做到公正民主求和谐 。企业的思想政治工作要从公平正义出发，妥善协调员工各方面的利益关系，正确处理员工与社会、员工与企业、员工与家庭、员工与员工之间的各种矛盾冲突，切实维护和实现员工的各种利益，这是构建企业和谐人际关系的基础。企业思想政治工作者，既要保证企业在市场经济条件下取得最大利润，确保企业不断发展壮大，同时更要监督企业的决策者不要侵害员工的合法利益，在作出各项决定特别是涉及到员工切身利益的重大决策时，要充分考虑员工的权益，维护公平与正义。如，妥善解决好员工的养老保险、医疗保险，公正对待员工的福利待遇等。同时，企业思想政治工作者要切实保障企业员工的民主权利，使员工各方面的积极因素得到广泛调动。在企业的民主决策、选举、评议、评优以及组织发展等各项工作中，要经常听取员工的意见和建议，凝聚广大员工的智慧，进一步营造公正民主的工作氛围。 再次要做到诚信友爱创和谐 。在新时期思想政治工作中，要把诚信友爱作为开启人们心灵的金钥匙，建立人与人友爱和信任的桥梁。诚信友爱，就是要求企业思想政治工作者要教育和引领企业广大员工互帮互助、诚实守信、平等友爱、融洽相处，努力构建企业和谐诚信的人际关系。要做到诚信友爱，企业思想政治工作者要牢固树立“诚信兴企”的思想意识，对职工要以诚相见，相互理解，相互信任，从关心人、体贴人出发，切实了解员工的所思、所想、所需，关心企业员工的切身利益与根本利益，讲求春风化雨、耐心细致，既以理服人，又以情感人。在日常工作中要充分利用各种节假日及企业喜庆日和职工生日，开展各种文体活动和送温暖活动，增强企业的亲和力，架起企业与员工间沟通和消除隔阂的桥梁，创造和谐温馨的人际关系。 最后要做到安定有序保和谐 。安定有序，既是构建社会主义和谐社会的重要保证，也是企业内部强化员工思想政治工作的基本准则。没有安定有序的工作环境，不仅企业的思想政治工作难以开展，而且将严重阻碍企业的正常发展，使企业丧失应有的竞争力。安定有序，要求企业思想政治工作要有健全的组织机制，严密的规章制度，完善的管理程序，安定的工作环境。在机制建设上，党组织要起到核心作用，工会、共青团等群团组织也要积极配合，形成全员参与、齐抓共管的工作格局；在制度建设上，要积极适应建立现代企业制度的要求，根据新时期企业思想政治工作的新要求、新特点，建立健全有利于企业健康发展的各项规章制度；在工作程序上，要围绕企业不同时期的工作重点，努力贴近生产、贴近经营、贴近管理，制定有利于企业发展的环节步骤；在构筑安定有序的工作环境上，企业的思想政治工作要充分发挥自身优势，在提升员工思想素质、培养员工良好行为习惯等方面，构建和谐安定的人际关系。 《把党支部建在项目处 基层党组织是党在基层的领导力量，是贯彻党的路线、方针、政策的根本渠道，是党联系群众的桥梁，是把党员凝聚起来，组成严密的组织的基础，是教育、管理党员，提高党员素质的学校。企业机制创新过程中加强基层党组织在企业机制创新作用的关键就在于真正将基层党组织建到基层去，让企业中更多的年轻业务技术骨干，特别是地区项目处的年轻业务技术骨干都能进入基层党组织中来。 凡是学习过中国历史的人，都应该知道“三湾改编”，“三湾改编”是中国共产党建设新型人民军队最早的一次成功探索和实践，标志着毛泽东建设人民军队思想的开始形成，三湾改编是关键就是“支部建在连队上”，三湾改编初步解决了如何把以农民及旧军人为主要成份的革命军队建设成为一支无产阶级新型人民军队的问题，保证了党对军队的绝对领导，奠定了政治建军的基础。在企业机制创新过程中加强基层党组织的作用就显得十分重要了。 一、党的基层组织应发挥如下六大作用： （一）领导作用。党的基层组织是党在基层的领导力量。我们党是执政党，党在基层的执政地位，表现在党的基层组织在基层充分地发挥党的思想、政治和组织的领导作用。党的基层组织，由于所处的基层的情况不同，体现着领导核心或政治核心的作用。但这种“领导核心”的地位或“政治核心”的地位，都一样地体现着党对基层工作实施思想、政治和组织的领导作用。党在基层的全部工作，都离不开基层组织的这种领导、组织和协调作用。 （二）渠道作用。党的基层组织是贯彻党的路线、方针、政策的根本渠道。党所制订的路线、方针、政策，都要通过党的基层组织贯彻到实际工作中去，贯彻到群众中去，没有基层组织的有力贯彻，党的路线、方针、政策就会成为一句空话。同时，党的路线、方针、政策的制订、调整和修订，也要靠基层组织广泛地去集中广大干部、党员、群众的智慧和意见，从而形成正确的决策。 （三）纽带作用。党的基层组织是党联系群众的桥梁。基层组织担负着联系群众、宣传群众、组织群众、团结群众的重要责任。党与群众的联系，首先就是通过与群众联系最直接、最密切的基层组织来实现的。党的群众工作首先也是靠基层组织来完成的，靠基层组织向群众宣传党的路线、方针、政策，使群众接受党的主张；同时，通过基层组织把群众的意见和呼声反映到党的决策机关中来；靠党的基层组织去把群众组织起来跟党走。党在群众中的形象首先也是靠生活在群众之中的基层组织和党员来树立的。基层组织和党员的形象直接地影响着党在群众中的形象。所以，党的基层组织在群众中有没有凝聚力和号召力，直接关系着党在群众中的凝聚力和号召。 （四）组织作用。党的基层组织是把党员凝聚起来，组成严密的组织的基础。列宁曾经指出：“共产党的力量在于组织”，“无产阶级所以能够成为而且必然会成为不可战胜的力量，就是因为它根据马克思主义原则形成的思想统一是用组织的物质统一来巩固的”。党不是简单的党员数字的总和，而是按照民主集中制的原则，把千百万无产阶级先进分子组织在党的小组、支部里，形成从中央到基层的坚强整体。因此，离开了基层组织，党就会变成一盘散沙。 （五）教育作用。党的基层组织是教育、管理党员，提高党员素质的学校。从组织上入了党，并不一定意味着思想上也已经入了党，它还有一个不断地学习、锻炼和改造的过程。因此，《党章》规定，党的基层组织要组织党员认真学习马列主义、毛泽东思想，学习建设有中国特色社会主义的理论和党的路线、方针、政策及决议，学习党的基本知识，学习科学、文化和业务知识。要对党员进行教育、管理和监督，提高党员素质，增强党性，严格党的组织生活，等等。通过基层组织这个熔炉的培养、教育和熏陶，使党员的素质不断地得到提高。 （六）堡垒作用。党的基层组织是党在社会基层组织中的战斗堡垒。这一方面体现了党的基层组织在社会基层组织中的骨干作用，是社会生活中的中流砥柱；另一方面，也体现了基层组织是党员发挥先锋模范作用，参与党内外事务的基本“阵地”。每个党员都要加入到基层组织中，编入党的一个支部、小组，参加党的活动，完成党组织交给的各项任务。 二、联系本公司实际情况在企业机制创新过程中，基层党组织也应当担起十分重要的作用，一是在企业改革发展的重大问题上，离不开党组织维护大局、把握方向；二是在企业管理上，离不开党组织强有力的支持和对企业内部关系的协调；三是在企业各类管理人员的聘任、考核、教育、培养、监督等问题上，离不开党组织提供的组织保证；四是在理顺员工思路、化解各类矛盾、培养团队精神上，离不开党组织深入细致的思想政治工作；五是在建设社会主义精神文明、培养“四有”职工队伍方面，离不开党组织的正确领导和对于政治方向、远大理想的宣传教育；六是在企业处于困难的时候，离不开党组织驾驭全局、稳定形势、发挥中流砥柱的作用。企业基层党组织的这些作用，是企业中其它组织难以替代的，也是建立现代企业制度的重要保证。因此，充分认识基层党组织在企业中的政治核心作用，对于加强和改革基层党的建设，促进企业发展，有着极其重要的作用。 但现阶段本公司基层党组织的实际情况是生产一线（地区项目处）党组织力量薄弱、许多地州项目处生产一线党员“空白”和一线党员比例过低的情况，如何在企业机制创新中发挥基层党组织的作用的重点就在于企业要让中更多的年轻人才能过进入党组织中来，优先在青年管理人员、技术尖子、岗位能手中发展党员，突出做好各类专门人才、以及熟练掌握各种专业技能等高技能人才中发展党员工作，把发展党员工作与人才队伍上“对接”，以实现党员队伍文化层次和技能水平的整体提高，真正做到扎根于群众，又不脱离群众，使其不仅在工作上能起到带头作用，在政治上和生活中也能发挥带头作用，确保基层党组织的先进性、领导性和完整性才能确保企业在机制创新过程中立于不败之地，所有作为一名基层的企业员工，期望公司能够把“把党支部建在项目处”来，让基层党组织在工作上能起到带头作用，在政治上和生活中也能发挥组织和教育的作用，从而在激烈的市场竞争中发展中披荆斩棘，站稳脚跟。 《企业管理层与基层员工沟通渠道与效果探索》 所谓沟通，就是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。沟通并不是一种本能，而是一种能力。也就是说，沟通不是人天生就具备的，而是在工作实践中培养和训练出来的。也有另外一种可能，即我们本来具备沟通的潜在能力，但因成长过程中的种种原因，这种潜在能力被压抑住了。管理者在公司治理中，下属一般不太知道你在忙什么，你也不知道他在想什么，你的痛苦他未必了解，他在做什么你也不见得知道。所以，一定要让信息流通起来，加强沟通，让对方明白你的目的。 沟通共有四个目的: 1）控制成员的行为。2）激励员工改善绩效。（3）表达情感。（4）流通信息。要达到以上目的，就需要通过一定的渠道，采取一些技巧与方式。目前我公司管理层与基层员工沟通渠道可谓“百花齐放”：会议、书面通知、网站、信箱、QQ以及电话访问和面谈等。通过这些沟通渠道，确实也达到良好的效果：公司的政策基本得到执行；员工的动态也让公司管理层基本了解。但是，要充分达到沟通的目的，还是有许多工作要做的。 首先要解决的是沟通的心态问题。很多人都以为，沟通是一种讲话的技巧，其实这样说是不对的。一个人的心态不对，他的嘴就是像弹簧一样也没有用，所以沟通的基本问题其实是心态的问题。心态的第一个问题就是自私。别人的问题与我无关，眼中只有自己。在我们的生活中，吸烟的人非常多，吸烟的人在掏烟时先瞄瞄墙上，看有没有写“请勿吸烟”。墙上明明写有“请勿吸烟”却装作看不到，这当然不能够原谅。最有趣的是，墙上没有写时，他就放心地点火吸烟。这就是自私的表现，不在乎其他人，与他人、与社会缺少了沟通—和我们公司尽管会议开得多、通知发得多，仍然有同志我行我素一样。要是我们每一个人的沟通都只是为了解决自己的问题而沟通，没有把沟通放在一个为集体、为工作的高度，那这种沟通就是狭隘的，充其量也就算“沟兑”。心态的第二个问题就是自闭。这种心态主要体现在员工，员工往往“惧怕”公司领导，不敢多说话，生怕“言多有失”，真正的情感也就无法表达出来。所以，管理者应该以身作则在公司内部构建起“开放的、分享的”企业文化。把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。只有具有这“五心”，才能使沟通效果更佳，尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。 其次需要解决的是沟通环境的问题。除非是一些特定的沟通，比如会议、通知、网站，需要特定的环境，其他一些沟通渠道，不一定非要在领导的房间，更不是非要到会议室去。相反，在领导的房间和会议室与他沟通效果最差，因为那里气氛太严肃了。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO”的，就可以采取这种方法。到公司停车场等候领导，这时他一定会看到你，他就说：“好吧，就这么办。”这些只需要领导讲一句话的沟通，需要到领导的房间去搞个半天，或是一屁股做在会议室讲半个钟头吗？为什么有人说“饭桌子上最好沟通”，它是有一定道理的，因为那里气氛和跃，没有压抑感。在我们公司的沟通渠道中，QQ就是发表言论最多的渠道。曾经有人这样开玩笑说：“老板怎么没有加QQ呀”，可见一斑。 最主要的还是沟通主动的问题。工作我们提倡主动，沟通我们应该同样强调主动。所谓主动，对公司而言是一个系统，即不是主动的支持就是主动的反馈。任何公司只要能同时做到这两点，沟通就会顺畅，解决起问题来就会十分轻松简捷。对公司员工而言，不去主动与别人沟通、与领导沟通，他怎么知道你需要的是什么呢？当你偶然碰到你的领导的时候，你有没有主动地与他打个招呼，说：“您看我需要怎么跟你们配合?”说过吗?我们常常都说上司不了解我们，其实你应该去研究一下，你的上司是怎么看你的，不要光说人家不了解你，应该说你没有让人家好好地用你。对管理者来说，由于某些员工属于“自闭”型，如果缺少与员工的主动沟通，又怎么能了解员工的情况，宣贯公司的政策，让员工明白领导的目的呢？又从何控制成员的行为、激励员工改善绩效？这些都是主动支持。向对方主动反馈，其实也是向对方主动支持，二者是相互转变的。 沟通同时又是联系领导与员工友谊的纽带。创建一个团结、和谐的团队，离不开和谐的沟通。无论大家是否意识到，如果你当上领导（或管理者）时，都会情不自禁地做同一件事-- 使自己的团队成员趋近于自己，包括趋近于你的工作方式、为人处事、性格爱好……每个人都喜欢与自己兴趣相投或性格相近的人相处，并容易相处融洽，不信请看看你身边的好友是否具备这些特征。虽然，谁都喜欢别人赞同自己，不同的声音听起来总有点刺耳，作为领导由于维护自己领导的尊严，比一般人更难做到倾听不同的声音，尤其是当这声音是来自下属的时候。但是，恰好又是最需要这些不同的意见，因为这些意往往见是最珍贵的。接受不 同的意见和观点，对此加以重视和思考，既有利于防范决策风险，又赢得下属的尊敬。在友好团结的工作气氛中，员工才不会明哲保身，才会以高度的责任心和对领导的高度信任下勇于提出自己的意见。加强团队沟通，注意沟通效果，求同存异，保留不同的思想， 利用好团队的合力，方能利用集体智慧，同时也促进团队精神的养成。有了一个超强团结的团队，我们还有什么不能完成的任务？ 
提高企业执行力三部曲 2004-4-29 当CEO和董事们发现优秀的战略在组织内部无法得到有效执行时，他们越来越意识到执行力的重要性。但遗憾的是，并没有什么具体的方法可以普遍适用于所有公司执行力问题的解决。 正如在《IT时代周刊》第49-50期中《解构公司DNA的4个要素》一文所指出的，组织的执行力与其DNA类型紧密相关，一个企业的执行力强弱建立在4个有效运作的DNA——结构、权力、信息、激励之上。事实上，企业想要获得持久、良性的 执行力，需要通过这几个深层次因素的协调去实现。因此，要提高企业的执行力，首先要从认识自身的组织类型开始，发掘问题所在。 组织执行力的7种体现 经过多年的研究，我们发现从组织类型和表现出的执行力来看，企业机构大致可分为以下7类。 有活力的企业 这类机构能够灵活地适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，这当然是理想的公司状态。 及时应对的企业 这类机构虽然并不能总是主动地准备即将来临的变化，却能够在需要的时候有效地应对，不偏离其发展方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀和卓越之间的差距，并可能和机会擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功却又总是略带缺憾的；尽管这类公司能立于不败之地，但难免有一定隐患。 集权式的企业 通常是由一个高层的小团队对机构进行细致的管理，凭借管理层的意志力取得成功。公司往往能制定优秀的战略，但是中层管理团队则处在长期被压抑的状态，有潜力的人才更多只是通过观察、而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层领导人发生变化，公司的执行力便存在很大的威胁。 尽管后2类存在一定的隐患，以上3类公司仍可归入具有较好执行力一类。而以下几类，则分别代表了几种典型的执行力障碍： 消极应对的企业 这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革的时候也很容易取得共识，但是一旦到执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必要的权力来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过是昙花一现。这类企业的执行力问题比较综合。< BR> 各行其是的企业 这种机构汇聚了很多精明能干的人才，但是他们并不能同时向着统一方向努力。也许他们各自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。 过度膨胀的机构 公司的规模超出其组织模型，公司结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力却无法得到发掘，决策缓慢迟钝。 管理过度的企业 公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。经理们只见树木不见森林，各自忙于互相审核工作，而不是寻求新的发展机会和发现潜在危机。在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人才得不到发挥空间。 影响执行力的3个因素 企业的执行力不足表现为决策缓慢，人员的工作主动性不强，过度繁琐的工作流程等等，但这些执行力问题都植根于企业结构的3个基本要素，只是以不同的方式体现出来： 权力配置不明朗，企业将表现出消极应对型机构的特点； 激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一致，就容易出现员工凭热情做事，结果却是一盘散沙、甚至事与愿违； 如果公司在迅速扩张期，没有畅通的信息流和合理的信息配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，无法进行有效的决策和管理。因此，那些经历了长期发展、部门设置精细、流程复杂的公司，出现官僚作风和反映迟钝，也就在情理之中。 提高企业执行力，需要从这些方面有针对性地入手。关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致。管理层需要为不同的人划定权责边界、给他们充分的共享信息、并通过恰当的激励机制来促成行动的一致性。 解决之道 权力配置 首先必须理解权力是如何在组织内部配置的。这将使管理层迅速越过复杂的业务流程和部门层级，发现各种决定在何处作出、以及如何作出。如果存在决策点不清晰，或是配置方式出了问题，那么当一项战略需要执行时，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。接下来，企业应考虑怎样更加合理地配置这些权力，以确保相关信息的传递和配置效率，把决策权放在拥有最多有效信息的地方。 案例1 IBM信用公司曾经要平均花费7天时间、通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门，远离有效信息例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。 解决：在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。 信息 它是大型现代企业的生命线，每一层决策人周围总能有合适的信息是经营成功的关键。信息的沟通对于下级理解上层决策，也有着特别重要的意义，因为正确的执行，毫无疑问是建立在正确理解的基础之上。企业常常有这样的情况：公司经理们都有最强的意愿和明确的动力，可是却缺乏明确的信息来做出可靠的决定。在权力配置的时候，企业要充分考虑信息的有效性。因此确定了权力的配置后，保证决策人有充分的信息，就是一个重要的原则。 案例2 美国一家全球性电力集团AES公司，在内部采取了授权管理方式，并在授权管理中，通过开放平等的方式来推动信息流动。该公司的业务发展部经理刚被任命为越南业务负责人，负责一个大的投标项目，他就起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及原因，并发送给公司大约300名员工。他收到了包括电厂领导和董事会成员们在内的大量回复，其中一位经理就某些技术问题的注意事项提供了大量信息。最后在正式投标中，他以比报价最低的对手低2%的价格险胜夺标。 激励机制 一套成功的运作模式必须保证激励机制能给决策人清晰的方向，并促使他们的行动和公司的目标保持一致。公司不能调动员工的工作积极性，自然毫无希望；但是员工积极性被调动起来后，缺乏统一目标引导，比前者更加糟糕。 管理层必须明白一点：激励机制的重点并不在奖励的多少，而在于如何实现组织的协调性。管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道企业对自己的期望，所以在工作时常出现‘职业偏好病’——即做了过多领导没有期望他们做的事，而在上级期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工”。 案例3 诺基亚是电信业一个令人折服的传奇，而激励体系就是其成功的一个重要因素。诺基亚（中国）公司，把薪酬体系建立在强调员工努力与企业绩效一致的基础之上。诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，从而对每一个员工的工作目标、发展方向进行明确的界定与有效的沟通。 作者：颜如画
