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比如说中小企业薪酬体系的建立。或者岗位价值评估在企业中的运用（可以就几种岗位价值评估的理论介绍，优缺点，适用什么类型的企业，实例） 
构建和谐企业文化的新理念 摘要：企业文化是市场经济文化在企业中的具体与微观的反映，企业成 长的精神转化为企业成熟期的完备的企业文化要依赖于管理环境。着眼具体 企业自身，建设和谐企业文化必须紧扣理念文化、利益文化与管理文化这三 个和谐关节。突出企业特性文化，有效将战略与制度融而为一，重点启动和 激活企业内在源动力。 企业文化是以人为核心的企业资本要素有机融合而共同创造的全部财富 的总和。它包括企业物质化和非物质文化。企业资本要素主要包括生产资本、 科技资本、劳动力资本，其中人是创造企业文化的主体和最终本源。和谐的 企业文化主要体现在企业内部各要素之间的和谐、企业与外界各方面的和谐， 而关键在于内部的和谐。企业是社会的细胞，是社会物质财富与精神财富的 主要生产基地，没有企业的和谐文化就不可能有整个社会的和谐。着眼具体 企业自身，建设和谐企业文化必须紧扣理念文化、利益文化与管理文化这三 个和谐关节。 和谐文化的理性涵义是公平、正义，感性含义是合情合理，即各方面的 利益关系得到妥善协调和平衡。和谐文化不是惰性文化，不是自足文化，是 一种在和谐中不断发展和创新的进取文化。 一、和谐理念是和谐企业文化的精神支柱 和谐理念是一种价值观。从哲学上讲，和谐原本就是一种文化。和谐 文化既体现在社会制度、社会生活、社会关系中，也体现在社会的精神道德 思想观念中。通过和谐理念的培育，可以为和谐企业文化建设提供精神和道德的支撑。树立和谐理念，培育和谐精神文化，这对于企业的每一个员工特 别是位居优势的企业资本拥有者和管理者来说，应当努力把和谐理念中蕴含 的世界观和方法论转化为思维方式和行为准则。 第一，推进和谐企业文化建设与发展的过程，就是一个不断发现矛盾、 转化矛盾的持续过程。第二，对员工的人文个性特点不仅要尊重和包容，还 要有理、有利、有节地培养和张扬。强化包容意识，关键是要在企业中努力 创造和谐的人文环境，通过包容促进相互融合，通过尊重促进多样共生，通 过和谐机制保障和谐诉求，达到企业文化诸要素和谐共荣的目的。第三，企 业文化的和谐是动态发展中的和谐。和谐环境文化的打造，不是以减少经济 文化之间竞争去追求静止状态的和表面的和谐，而是要把共同利益作为竞争 的前提，把不同经济文化共生共赢作为合作的支点，努力在竞争中追求更高 层次的和谐。和谐文化不是平均主义。平均主义抹杀劳动者个体文化之间质 与量、过程与结果的差别，损害了劳动者的积极性，阻碍生产力的发展和人 类社会的进步。第四，和谐是人的心理感受和主观判断，离开了人去谈和谐 就像抛开太阳去区分昼夜一样荒唐。和谐企业文化始终围绕着人这个本原。 人本文化中的以人为本，不是一般的思想方法，而是构建和谐社会文化的最 高价值理念，是培育和谐精神的总开关。 二、构建企业文化两重性，体现和谐利益 企业文化具有两重性：第一层是企业员工的价值观，它具有差异性与易 变性。第二层是企业的核心价值观，它必须是稳定并有生命力的员工价值观。 企业的核心价值是稳定并有生命力的。企业的核心价值观与企业的宗旨和战 略规划是相统一的，企业费者看到或感觉到。企业核心价值观的表现形式可 以是多样的，比如说可以是以产品形式、服务形式、广告形式、也可以通过 公益活动来体现。无论采取什么形式都是向所有的人传播企业的核心价值观。 人们能不能接受企业的核心价值观就看它有没有生命力。当人们能够认可与 赞同时，就说明企业的核心价值观有生命力。企业核心价值观的生命力是以 它的经济性来支撑的。企业核心价值观要能给企业所接触的内外所有消费者 带来经济性的满足。作为企业领导要把企业的价值观与员工个人的价值观统 一管理起来，这个统一是指在认同企业价值观的前提下保持员工个人价值观 的活力，使二者协调起来，而不是相互对立。当员工个人的价值观与企业的 核心价值观存在激烈冲突的时候，必须以企业的核心价值为首位。在企业文 化的引导作用下，员工会有一种忠诚意识，与企业共度难关。企业高速发展 时，员工能够保持应有谨慎，不会出现浮躁的行为。因此我们的企业在考虑 兼并对象时不仅要仔细分析对方的产品、设备、人员与设计能力这些硬件， 还要周密考虑企业文化这个软件。 两个基本重点就是战略与制度。这两个基本点是企业文化的两个车轮， 只有这两个车轮协调并不断地向前运动才能保持企业文化这驾马车不断前 行。企业文化的这两个基本点要不断给企业文化补充新的组成部分，以保持 旺盛的生命力。 三、和谐的管理文化是建设和谐企业文化的有效途径 企业成长期的某种精神能否转化为企业成熟期的完备的企业文化依赖 于管理环境。管理环境是企业各种制度与由制度所产生的约束力的总和。良 好的管理制度具有适度超前性，它引导人们向积极的方面发展。管理制度有 没有生命力就看它能不能得到落实并取得员工的一致认可。职工认可一种制 度需要一定的时间，时间过长，说明我们的管理制度不具有可行性或者说员 工的素质有待提高。在推行新制度时，员工同新的管理制度可能会出现磨擦。 为此，作为管理者要尽量寻求支持变革的动力，减少阻力，形成有效的合力。 管理制度是有形的管理环境。无形的管理环境是员工基于对制度的理解所产 生的一种对自己的约束力，这种约束力可以弥补硬性制度的不足与空缺。这 种约束力是员工基于对企业负责所产生的一种行为。 和谐的管理文化是建设和谐企业文化的有效途径。第一，和谐管理文化 机制是实现公平与效益相统一的必要手段。从企业范围来说，建设局部与整 体、微观与宏观、企业与社会相协调融和的文化机体，树立推行和谐管理文 化，发挥管理杠杆在微观经济领域里的作用，努力协调好企业内部各要素之 间的利益关系，是实现企业自身和谐、促进社会和谐的有效途径。和谐管理 文化引导人们平和、有序、良性地公开文化个性，防止对企业整体和他人产 生破坏力。第二，和谐管理文化的核心是人本文化。和谐管理文化准确把握 人本管理的科学内涵，挖掘和释放人的智慧和潜能，让人在劳动中创造幸福， 在创造中享受快乐，在快乐中追求发展，在发展中奉献快乐。和谐管理文化 氛围中企业目标文化与员工需求文化互动，管理者综合运用沟通、协商、激 励、引导、感化、魅力影响等手段对员工进行企业理念和文化的渗透，使矛 盾双方达成一致的工作目标和意愿，是管理者通过各种方式构建企业和谐的 人际关系、工作氛围，使员工的工作更富创意和激情，达到企业各层面人员 “在共享中共建，在共建中共享”，企业效益最大化，社会责任最强化。第 三，和谐管理文化一要解决企业文化整体与局部的和谐，促进员工个体与个 体、个体与群体、群体与群体关系的和谐。维系企业文化正常运作有三条命 脉，即资金文化流、物资文化流、人力流。其中最根本的是人力流，它可以 影响甚至决定资金文化和物资文化，资金文化、物资文化以及二者之间的转 化都离不开人力流。以平等、公信、友爱、互助为主要标志的和谐人际关系， 有利于强化团队精神和全局意识；有利于激励斗志，激发工作热情，调动人 的主观能动性与创造性，确保资金流、物资流以及资金流与物资流之间的相 互转化的永续、良性和高效。二要解决劳动关系文化的和谐。员工的价值观、 利益与企业的价值观、利益，员工的价值观、利益与“老板”或资本的价值 观、利益是对立双方的辩证统一。以和谐为指向的现代管理文化则从企业利 益、资本利益、老板利益与劳动力利益互利互赢的基点出发，通过资本与劳 动的相互渗和，老板与员工的相互沟通，公平合理的薪酬激励、荣誉激励和 情感激励，建立起资本拥有者与劳动拥有者人格上平等、利益上均得，各尽 其能、各得其所的双向动力保障机制，将企业和资本的追求与员工即劳动者 的追求统一到共同的目标上，达到企业利益员工化、员工价值企业化。 和谐理念是和谐企业文化的精神支柱；和谐利益是构建企业和谐文化的 根本基础；和谐管理文化是建设企业和谐文化的有效途径。企业文化与社会 文化是部分与整体的关系。社会和谐以企业和谐为基础和前提，企业和谐又 离不开社会和谐，二者互相依存、互为条件、相互作用。努力打造和谐企业 文化，用企业文化和谐促进社会文化和谐，是我国企业责无旁贷的神圣历史 使命。
如何让员工认同企业文化一、广泛征求意见 任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。 很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。 要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 二、与员工的日常工作结合起来 企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。 在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。 以身作则，最为关键 一、企业高层的角色 作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。 二、从点滴做起 很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？ 理念故事化，故事理念化，并进行宣传 一、理念故事化 企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。 二、故事理念化 在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。 三、沟通渠道建设 企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。 如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。
