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针对上述 企业多元化 过程中存在的问题和多元化成功的决定因素，我对中国 企业多元化 提出如下几点建议： (1) 提高企业核心竞争力，确保企业竞争优势；在保证了企业核心竞争力的同时还须注意企业核心竞争力的转移问题。即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。 (2) 利用集团公司已有品牌和声誉，建立畅通融资渠道，灵活调配资源，注意收支平衡，避免因过度扩张而使资金链断裂；已建立一定品牌的企业在融资时固然是有优势的，但不能让钱“来的快，去的也快”，因为手上有大笔资金就盲目扩张，像格林科尔、德隆那样搞“旋风式收购”。而真正成功的企业如GE，甚至Google那样现金流非常充裕的企业在进行资本运做时，投资扩张也无不是谨慎行事，全面权衡利弊。 (3) 建立合理激励机制和工作环境，吸引高级管理人才和技术人才；多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍。即使企业请到各种尖端人才，但由于技术 与 企业还有一个融合的问题，也就是说，企业对于好的技术，是否具备良好的消化能力，因此该项目成功的关键因素更取决于——管理能力。因此高级管理人才和技术人才，缺一不可。 (4) 遵纪守法，诚实守信，树立商业信誉，维持 与 合作伙伴的稳定业务关系；众所周知信用建立难，丢掉易。尤其在 与 欧美、日韩企业进行业务往来时，更要严守诚信原则。否则不仅会遭到商业利益上的惩罚，更是“一次不忠，百次不用”，从此被列上“黑名单”，永不往来。而要 与 之建立长期稳定的业务关系，就更需要经受一次次严格考验。 (5) 通过业务体系建立，业务模式创新和业务合理拓展，在新市场建立产品品牌，扩大公司规模；任何一个产品的营销都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套，只有稳固的体系，才可能保障其全面迅速发展壮大、决胜市场。如果一个企业没有体系，那么创新，拓展都无从谈起。要在多种实战、多层诊断、多角完善，完成企业体系的建造 与 夯实基础上，才能进行业务创新和拓展，开展多元化经营，进而扩大公司规模。 (6) 减少重复建设，提高经营效率；这就需要企业至少在集团内部三个方面的共享 性 ：这三个方面包括核心技术、核心能力、核心竞争力。事实上，我们不能仅仅以是否属于相关 性 作为判别多元化是否合适的标准，而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。例如夏普公司就是依靠领先的光电技术开发液晶显示器，使之应用于几种电子产品。 (7) 建立和维持 与 地方政府的良好关系，但不能形成过分依赖。适当运用政府关系，确实能给企业带来巨大的经济效益。如华人首富李嘉诚，就是由于 与 政府的良好关系，取得了如香港地铁上盖房以获得廉价地皮等绝好的商机。但财力，人力都首屈一指的李嘉诚，也难免在港督及汇丰银行大班换任时遭到刻意打压。幸而因其未过分依赖政府而得以全身而退。 综上所述，虽然 多元化发展 拥有种种好处如能有效分散经营风险，能实行优化整合，充分整合内部优势，使企业快速做大做强，能抢抓更多的发展商机，能够凝聚更多的优秀人才等等，是中国企业做大做强的必然选择；但多元化经营涉及的资源、环境、市场及管理因素十分复杂且日益多变，企业在决策是否实施多元化时仍然要仔细思考，深入分析企业现状、外部环境等内外条件是否具备，并制定整体战略方针，而且也不应将多元化和专业化绝对对立起来。最近有学者提出的如 多元化发展 ，专业化 经营的 企业总体战略，也都为多元化的发展提供了新的可能和契机。
