lily_english
金融危机：是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标(如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地(价格)、 商业破产数和金融机构倒闭数)的急剧、短暂和超周期的恶化。 本次金融危机起源于美国，金融危机的原因:信用扩张，虚拟经济引起的经济泡沫破裂是金融危机的主要原因次贷危机是导火线 实际次贷债券只有6000亿美元，引发了这么大的金融危机，全是由于跟风即人们的心理预期造成的羊群效应：它是指市场上存在那 些没有形成自己的预期或没有获得一手信息的投资者，他们将根据其他投资者的行为来改变自己的行为。理论上羊群效应会加剧市 场波动，并成为领头羊行为能否成功的关键。在下述案例中烧饼就是领头羊在现实经济中，次贷房贷是领头羊。 从次贷危机到金融危机，这里原创一个案例: 两个人卖烧饼，每人一天卖20个(因为整个烧饼需求量只有40个)，一元价一个，每天产值40元后来两人商量，相互买卖100个(A向B 购买100个，B向A购买100个)，用记账形式，价格不变，交易量每天就变成240元。——虚拟经济产生了 如果相互买卖的烧饼价为5元，则交易量每天1040元，这时候，A和B将市场烧饼上涨到2元，有些人听说烧饼在卖5元钱1个，看到市场 烧饼只有2元时，赶快购买。——泡沫经济产生 烧饼一下子做不出来，就购买远期饼A和B一方面增加做烧饼(每天达100个或更多)，另一方面卖远期烧饼，还做起了发行烧饼债券 的交易，购买者一是用现金购买，还用抵押贷款购买。-——融资，金融介入 有些人想购买，既没有现金，又没有抵押品，A和B就发放次级烧饼债券，并向保险机构购买了保险。——次级债券为次贷危机播下种子 某一天，发现购买来的烧饼吃也吃不掉，存放既要地方，又要发霉，就赶快抛售掉，哪怕价格低一些。——泡沫破裂 金融危机就这样爆发了 烧饼店裁员了(只要每天40个烧饼就可以了)——失业；烧饼债券变废纸了——次贷危机 抵押贷款(抵押品不值钱)收不回，贷款银行流动性危机，保险公司面临破产等。——金融危机 在次贷危机到金融危机过程中，金融机构的金融杠杆和金融衍生品的发行和流通起了放大作用。 从美国更深层次来分析原因的话，有以下三点： 一是， 超前消费长期积累酿成的恶果。美国长期盛行超前消费，鼓励人民买房子、买汽车、买高档消费品，银行为追求高额利润， 向居民发放这样那样的信用卡，鼓励超前消费。“用明天的钱为今天享受”。“让美梦提前到来，让美梦成真。“能挣会花是时代的骄 子”。说得天花乱坠，这种超前消费，在若干年中也曾带来暂时的繁荣。但这种预支未来购买力的行径，毕竟是“寅吃卯粮”，存在泡 沫，一时的繁荣，带有虚幻的色彩。一旦经济不景气，出现大批失业者，还不出欠款，消费者的支付能力急剧下降，美国次级债凸显于 世人面前，银行呆帐成堆，一些投资银行面临破产境地。 二是，美国的银行为高薪所累。美国银行业长期来养尊处优，似乎是“天之骄子”。高层领导皆是高薪，年薪数百万美元比比皆是， 中等白领阶层年薪也达数十万美元。银行业长期来由于借贷额巨大，获利甚丰，掩盖了矛盾，尽管年复一年支付高薪，但尚能过得去。 一旦债务人难以偿付债款，出现成批呆帐，形成三角债。银行始则周转不灵，继则巨额亏损。于是大批裁员。若认真反思，高薪是过多 地享用经济成果，含有剥削因素。或者说是一种“竭泽而渔”、“杀鸡取蛋”的愚蠢之举。 三是，美国目前缺乏新兴的产业。美国多年来常有新兴的产业引领世界潮流。如高速公路、汽车工业、航空业、电子通信业。如电脑 的硬件软件、手机曾遥遥领先当许多国家尚处于萌芽状态，美国则已面广量大地形成产业。但近十年来，美国这些领先的产业已处于徘徊 状态，而世界上许多国家正在迅猛追赶，电脑和手机等电子产业发展神速，美国的优势相对削弱，或者说正在逐渐失去优势。 美国次贷危机引发的金融危机波及全球，对于中国的影响，直接影响相对有限，中国官方储备及商业银行投资的美元资产在本轮危机 中一度暴露于风险中，但总体而言投资损失有限，不会对中国金融体系产生较大冲击。 具体影响也就是以下几点： 第一，美国消费减少影响中国出口，外需下降意味着外国消费者对高附加值产品和低附加值产品需求的同时下降，在这种环境下，出 口商很可能没有动力革新技术，而是被迫通过压低产品价格去维持市场份额，这可能导致中国出口企业贸易条件的进一步恶化。进口方面： 受此次金融危机的冲击，美国经济在下半年仍有下滑的可能，从而导致其国民消费能力和消费欲望继续降低，而投资支出将出现增加，“这对 中国的外贸出口并不是一个利好消息”，如果美国国民的消费需求减少而制造业因投资增加而逐渐恢复活力，那么势必减少从中国进口商品 的数量。 第二，加大国内进口商品成本，进口方面，由金融风暴带来的冲击则与美元汇率密切相关，目前国际市场上大宗商品几乎都以美元定价， 美元走势的强弱决定了大宗商品价格走势的高低，虽然中长期还是看好美国经济走强和美元汇率走高，但是短期内弱势美元的政策似乎已被 市场所认可，如此一来，原油、铁矿石等资源性产品的价格将被再度推高，我国进口以美元计价的大宗商品付出的成本也大为增加。 第三，重创国内金融市场信心，第一个层面是市场信心，美国出大问题的机构相继破产，给中国的投资者心理蒙上了一层阴影。可以获得 印证的是，雷曼兄弟公司破产消息传来的次日，正值A股结束中秋三天假日开市，沪深两市银行板块全线暴跌，其表现只能以“惨不忍睹”来形 容，其中，工商银行跌95%，建设银行跌94%，中国银行跌17%。在多方利空消息的垂直打击之下，沪深两市银行股全天放量大跌超过0%， 多达8家银行股跌停。 第四，给国内金融机构带来直接损失，雷曼兄弟破产给国内金融机构带来的直接影响，包括两方面:一方面，我国的金融机构、投资者持 有较多的次级债券，形成实际损失；另一方面，金融危机导致美国出现衰退，它会传导到中国来。根据破产文件显示，雷曼兄弟前30大无抵押债 权人主要是亚洲金融机构，包括日本的Aozora银行、中央三井信托、住友三井金融、瑞穗实业银行、信金中央金库、国内金融机构中中国银 行再度被牵涉其中。据报道，雷曼对日本Aozora银行欠款额达62亿美元，对瑞穗实业银行欠款额达82亿美元，对花旗集团香港子公司欠款额 约为75亿美元，而中国银行纽约分行也曾主导给雷曼贷款5000万美元。 针对金融危机的经济萎缩，失业增加等负面影响，中国主要有以下政策措施，应该说这些政策措施与经济增长、通货膨胀、失业、国际 收支4方面的国家宏观经济目的都相关，都会正面影响： (1)货币政策则从2008年7月份就及时进行了较大调整。调减公开市场对冲力度，相继停发3年期中央银行票据、减少1年期和3个月期中央银行 票据发行频率，引导中央银行票据发行利率适当下行，保证流动性供应。 (2)宽松的货币政策。9月、10月、11月、12月连续下调基准利率，下调存款准备金率，存款准备金率的下降，贷款基准利率的下降，目的是 增加市场货币供应量，扩大投资与消费。 (3)2008年10月27日还实施 首套住房贷款利率7折优惠；支持居民首次购买普通自住房和改善型普通住房。 (4)取消了对商业银行信贷规划的约束。 (5)坚持区别对待、有保有压，鼓励金融机构增加对灾区重建、“三农”、中小企业等贷款。 (6)促进对外贸易：进出口行业是首当其冲地受到影响，并且从业人员众多（据统计已达亿人）。一是增加出口退税；二是人民币升值，都是 增加出口竞争力的手段； (7)对外经济合作与协调(如中日韩之间的货币互换等) 。 以上为主要的货币政策，其他政策 （1）宽松的财政政策：减少税收（已实施了证券交易税的下降和利息税的取消），扩大政府支出（40000亿拉动内需正在实施中）； （2）促进对外贸易：进出口行业是首当其冲地受到影响，并且从业人员众多（据统计已达亿人）。一是增加出口退税；二是人民币升值，都是 增加出口竞争力的手段； （3）减少企业负担：劳动法的调整等； （4）加强公共财政的社会保障/医疗等方面的支出，保持社会经济发展环境的稳定 （5）产业振兴计划 
国有商业银行的现代化发展战略中国加入WTO之后，中国的银行业在五年之后将要全面开放。国有商业银行必须尽快制定21世纪的现代发展战略，善于抓住机遇，勇于迎接挑战，奋力加快发展，努力把国有商业银行建成现代化的商业银行。笔者认为，21世纪国有商业银行的现代化战略应包括下述"十化"的内容。 一、产权股份化 21世纪中国的市场经济体制会逐渐完善，国有商业银行必须按照国际惯例进行改革，转变为真正的商业银行。真正的商业银行不是执行政府经济政策的工具，而是在合法经营基础上追求利润的金融企业；然而目前的国有商业银行承担着繁重的政策性任务。真正商业银行是责任有限的股份公司，而不是特殊类型的政府独资企业；独资企业不可能真正做到政企职能分开。中国加入WTO之后，国有商业银行必须转变为真正的商业银行，其根本出路在于实行股份化改造。鉴于中国市场经济体制发育尚不健全，为了保持国家对宏观经济的调控力度，国有商业银行的股份化履行必须采取国家资本控制的形式。国家资本可以采取二种不同的控股形式：l、绝对控股，国有股占整个商业银行股本的50％以上。2、相对控股，国有股在整个商业银行总股本中虽然不足50％，由于股权分散，国有股仍然处于控股地位。股份化改造之后的商业银行必须健全法人治理结构，明确董事会、监事会、行长（总经理）之间相互制衡的职责。董事会的职责是制定银行的目标和政策，挑选和聘任高级管理人员，设立各种委员会或附属机构，监督银行业务经营活动等。监事会的职责是代表股东大会对银行全部经营管理活动进行监督和检查。行长（总经理）的职责是执行董事会的决定，负责组织、实施、管理、协调银行的业务经营活动。 二、员工知识化 21世纪是知识经济时代，商业银行的员工必须是知识化的员工。当前的国有商业银行的员工队伍的素质与商业银行的要求存在着很大的差距，必须牢固树立"人才是第一资本"的观念，将整体性人才资源开发作为一项重要战略任务来抓，真正形成"尊重知识、尊重人才"的良好风尚，创造人尽其才、人才辈出的良好环境。建立和完善竞争择优、发现人才。培养人才、使用人才和激励人才的机制，真正做到不拘一格选人才，继续实施"百千万人才工程"，努力培养和造就一大批既懂国内业务、又懂国际业务，具有丰富知识、决策能力、指挥能力、协调能力、管理能力和创新能力的中级、高级管理人才。 必须切实抓好员工教育包括素质教育、技能教育和终生教育，改进教育方式，坚持多层次和多样性的原则，脱产与不脱产相结合，定向与定量相结合，短期与长期相结合，注重实效。鼓励员工尤其是中高级管理人员获得多个专业证书和专业技术职务任职资格。鼓励员工在实践中提高技能、创造经验。 三、市场营销特色化21世纪商业银行的市场营销是特色营销，商业银行必须根据其内部条件和外部因素慎重选择市场营销战略。根据中国经济改革与发展的进程和国有商业银行的现状，国有商业银行应在市场细分的基础上实施特色化营销战略。第一、发展模式特色化，选择与其它商业银行不同的发展模式。在海外实施进攻性战略，通过市场渗透、市场开发、产品开发、服务多样化、增设分支机构、拓展营销网络、收购或兼并当地机构等措施，提高国有商业银行的国际竞争力。在国内实施合理化战略，通过调整分支机构、营业机构布局，按经济区划设置分行，收缩甚至撤销业务量小、经营亏损、无发展前景的分支机构；扩充业务量大、经营效益好、有发展前景的分支机构；压缩管理费用，以成本优势来保持国有商业银行在市场上的地位与形象。第二、发展重点特色化，市场竞争目标由总体市场占有率转变为细分市场的市场占有率。第三、市场营销组合差异化，尽量提供有差别的 四、管理信息化 21世纪是信息经济时代，商业银行必须高效地处理和利用信息。（1）建立和健全科学高效的管理信息系统，包括柜台业务处理与自动服务系统、跨行业务与清算系统、金融信息与决策支持系统，保证各项决策和业务活动建立在充分的信息支持基础上。（2）以加快信息高速处理为重点，对内部组织机构进行重组，减少管理层次，实行网络化管理，使组织机构更加精简和专业化，调动更加灵活；有效地解决银行内部信息交换瓶颈，提供信息处理效率。（3）加强信息技术应用方面的业务创新，加大在产品服务及应用方面创新的力度，并对传统产品的形式、内容赋予更加丰富的表现形式，拓展其表现空间。（4）提高信息服务水平，及时向客户发布有关政策、利率、汇率的变化、新服务等信息。（5）领导方法科学化，注重银行利益与员工利益的相互平衡关系，改善员工的政治、经济待遇；加强内部沟通，经常向员工征求合理化建设。 五、经营国际化 21世纪的商业银行是国际化的银行，中国的国有商业银行必须勇敢地迈向国际金融市场。目前国有商业银行（中国银行除外）的国际业务刚刚起步，应当根据自身的条件，选择适当的方式和策略在适当的地区设立海外机构进行跨国经营。利用人民币业务优势，发挥本外币业务联动效应，积极吸引外资银行在国有商业银行开设同业往来账户，有选择地与外资银行开展银团贷款或联合贷款，力求成为代理行。在地区战略上，做到四个倾斜：（l）向国际金融中心如纽约、伦敦、巴黎、东京、香港等城市倾斜；（2）向业务往来量大的国家和地区倾斜；（3）向周边贸易国家、世界贸易中心倾斜；（4）向华侨聚居的地区倾斜。亚太地区、欧共体、北美地区、拉美的巴拿马、开曼群岛以及中东的巴林等地可以作为国有商业银行业务国际化经营的重点区域；而尚处于经济调整阶段的独联体和东欧市场中的大多数国家，虽然对外汇管制较少，但是风险较大，进入这些地区应持谨慎态度。 六、内控法制化 21世纪的商业银行是法治化的商业银行，商业银行必须按照《有效银行监管的核心原则》健全内控机制。内控主要包括四个方面的内容：（l）组织结构（职责的界定，贷款审批权限的分离和决策程序）；（2）会计规则（对账，控制单，定期试算等）；（3）"双人原则"（不同职责的分类，交叉核对，资产双重控制和双人签字等）；（4）对资产和投资的实物控制。这些原则概括地描述了商业银行内部控制的要点，其具体内容如下：（一）建立组织制度和各种规章制度。（二）监控环节。（三）职责分离原则。（四）授权有限原则。（五）银行档案。（六）安全保卫措施。（七）会计销账。 国有商业银行强化内部控制制度的主要措施是：第一、坚持稳健的经营方针，健全组织结构。第二、实行合理的职责分离。第三、实行严格的授权与审批制度。第四、健全独立的规范的会计核算体制。第五、完善资产负债管理和风险管理，实行利率敏感性管理。第六、建立内部风险评估和监测制度。第七、健全有效的内部稽核制度。 七、业绩评价效益化 21世纪的商业银行应是经营效益良好的商业银行。经营效益好坏、风险高低是衡量商业银行经营业绩的最重要的标准。外部对商业银行的评价最重要的指标有两项：资本充足率和资本收益率。改革国有商业银行内部业绩评价体系，弱化对增加存款的刚性考核，建立以营运资本收益率为核心的业绩评价体系，着重考核四大目标：营运资本收益率、资产质量（不良贷款率）、流动性和内控制度。考核营运资本收益率不仅要考核账面利润，而且要核查应收利息、应付利息、呆账准备金和坏账准备金的提取与核算是否合规。考核资产质量不仅要考核不良贷款率，而且要着重考核呆滞贷款。
一、加强人力资源规划管理是提升银行核心竞争力的决定因素 现代商业银行的竞争，归根结底是人才的竞争。当前，国有商业银行面临人员固化、知识结构和经营理念亟需更新、队伍整体活力减弱的问题。适应内、外部发展形势要求，实施科学的人力资源规划管理和有效的激励约束机制，提升人员素质，保持组织活力和高效运行，是提升核心竞争力的决定因素。 （一）加强人力资源开发和培训规划 现代商业银行之间的竞争日趋激烈，客户需求也不断升级，银行要取得竞争优势，必须向精细化和专业化发展。面对竞争，必须做到人无我有、人有我优、先人一步、胜人一筹，这就对银行员工的素质提出了很高的要求。因此，必须树立人才致胜观念，提高竞争意识，根据全行发展战略和经营转型要求，着力做好人才资源开发管理。通过加强规划和培训，为当前和未来发展提供满足要求的高素质人才。规划和培训要坚持全面性和专业性相结合的原则，一方面，要对全行各个岗位（或岗位序列）进行资质评估规划，明确从业人员必须具备的知识体系和履岗能力，在此基础上对全行员工进行适时、持续的适岗和履岗能力培训和考核；另一方面，要突出对重点领域、关键岗位的专家型人才的培养，如市场营销、风险管理、服务管理、产品研发等，通过对关键人才的培训，打造在重点竞争领域的竞争优势，促进银行整体竞争力的提高。 （二）建立科学的考评和动态管理机制 一是要在内部构建适合不同考核主体的差别化考核评价体系。对于成果可计量的工作业绩（如营销业绩、业务量等），要建立以“买单制”为特征的量化考核模型。对于结果不便量化的管理工作，应建立以“工作计划”为载体的考评模型，即制定年、季、月、周工作计划，然后严格按周、月、季、年进行考评。二是推行富有活力的动态管理机制，将考评结果落到实处。第一层面，要有效发挥绩效激励作用，使个人工作业绩与员工薪酬收入挂钩，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得；第二层面，要实施“职级能上能下、岗位末位淘汰”的动态管理机制，拓展多种方式的员工晋升通道。通过有效的激励和约束，持续保持组织活力和运行效率。 二、创建更有效率的运营体制是提升银行核心竞争力的基础支撑 商业银行必须自觉坚持“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念，不断探索和建立更具发展效率的运营体制，不断提高市场应变能力和满足客户需求。 （一）创新理念，大力推进渠道建设 一是对传统营业模式进行转型改造。适应客户不断提升的多层次、差异化的需求和同业竞争要求，银行必须对传统营业网点服务模式进行彻底转型改造，实现由传统的结算服务型网点向销售型网点的根本转变。二是顺应趋势变化，大力推进电子银行和自助服务渠道战略。电子银行业务以其高效、方便、快捷的优势，成为今后银行业发展的趋势。自助银行在提升银行客户服务能力上具有不可替代的作用，银行业要加大自助设备在居民区、城市中心、大型商务中心等地带的布放投入，延长服务时间、拓展服务空间，为客户提供更多的服务便利。 （二）优化服务流程，提高市场应变能力和客户服务水平 一是创新手段、优化流程，提高柜面服务效率。当前，银行柜面服务质量、效率较以前得到大幅提高，但仍存在诸多需要改进的地方，银行必须通过创新手段、升级系统、提高人员素质、减少流转环节等措施，不断提高柜面服务效率。同时，通过不断改善服务环境、优化劳动组合、完善服务内容等手段，为客户提供更具人性化、个性化和价值含量的高品质服务，不断提高客户满意度。 二是积极实施前、后台职责分离，提高前台营销能力。在会计运营体制优化中，要不断创造条件，把原来由前台员工担负的统计报表、物品配送、单证领缴、票据交换、钱款调运、事后稽核等非营销性工作向后台转移，实行后台集中、批量处理，为经营前台腾出更多精力和时间进行客户营销和市场拓展。在授信业务中，要大力推行“风险经理与客户经理平行作业”管理模式，风险经理要直接参与授信客户前期调查、项目评估、客户授信、贷款发放、贷后管理等贷款业务全过程，达到提高风险控制能力和客户服务效率的双重目的。 三是加强上级行对下级行市场营销的统筹规划和参与支持。管理行工作重心下移、二线工作重心前移。对于重要的全局性营销活动，上级行要制定完整的营销方案，细化对下级行的指导，明确市场机会、目标市场、营销重点、营销策略等关键要素，确保营销活动的成功开展。上级行还要尽可能地直接参与、现场指导下级行营销活动，帮助分支行分析形势、出谋划策，改变分支行“单兵作战”状况，提高营销的针对性和营销成效。 （三）创新手段，强化全面风险管理体系建设 建立完善的风险管控体系，有效管理各种风险，是银行持续健康发展的重要前提。加强风险管理，要建立在“流程银行”认识的基础上，风险管理人人有责，要清晰界定“业务操作部门、业务管理部门和专职风险管理部门”的管理职责，避免管理漏洞，在全行构建“纵向到底、横向到边”的全面风险管理体系。 一是加强“合规风险”管理。首先，要大力开展合规教育，在员工中树立合规人人有责、合规创造价值的理念，使员工增强主动合规意识，使合规经营成为员工的自觉行为。其次，高度重视业务流程、制度体系的事后评价和持续完善，针对发现的问题，不断完善业务政策、制度设计和操作流程。再次，要严格落实责任追究制度，严肃国家法律、法规和监管要求的权威性，对全行合规管理起到警示作用。 二是有效防控信贷风险。首先，要从源头入手，加强信贷准入控制，严格客户资信调查，落实有效担保措施，坚决避免不理性营销和以长期风险为代价换取即期利益，从源头控制风险。其次，要严格落实宏观调控政策和上级行的信贷政策，主动做好信贷结构调整工作。再次，要加强贷后管理，按照“了解你的客户”的原则，严格落实客户回访制度，及时了解客户经营和资金运行情况，对贷款余额较高的支行要配足高素质信贷人员，切实落实贷后管理要求。 三是加强执行力建设，强化操作风险管理。由于基层机构具有较大的发展压力，存在重发展轻管理、重指标轻质量的现象，员工对制度和规定疲于应付，有章不循、违章操作的情况时有发生。越是在环境复杂、发展压力较大的时期，越应加强基础管理，认真履行管理责任，为业务发展创造良好的环境。 三、构建有效的激励和约束机制是提升银行核心竞争力的必要条件 银行机制有不同的分类，如自我发展机制和自我约束机制，又如以人为作用主体的机制和以系统、流程为作用主体的机制等等。对银行最具决定意义的机制有两个：一个是激励考核机制，另一个是内控机制。激励考核机制解决人的积极性的问题，确保组织充满活力，内控机制着力于对各类风险的管理，解决了企业健康和可持续发展的问题。目前，激励考核机制完善推进中的难点问题包括：一是考核存在局限性，对经营前台员工实现了较为完善的量化考核，但对中后台管理部门员工仍缺乏成熟、有效的考核手段，在一定程度上存在“大锅饭”现象。二是考核科学性有待提高，由于各经营主体的经营规模、业务结构、当地资源禀赋等存在较大的差异，过于统一的考核模型形成了绩效分配行际间的过度差距，在一定程度上存在激励不足和激励过度现象。三是信息系统支持不足，存在考核数据滞后，部分考核数据需要手工采集和无法统计到支行或员工的现象。通过对近年来银监会通报情况的分析，各行内控机制建设仍需不断改进和完善，特别要加强合规风险管理、信贷风险防控和操作风险综合治理，不断完善体制、流程和规章制度，保障全行业务稳健持续发展。 四、实施战略规划是提升银行核心竞争力的重要条件 任何一家银行必须制定清晰的战略规划，明确未来发展的目标定位和努力方向，全行在战略指引下，为既定的发展目标而努力奋斗。战略管理不只是总行的事情，各级分支行都必须增强战略意识，按照上级行的发展战略，在充分调研和论证的基础上，结合本行实际和当地环境变化趋势，制定本行中长期发展规划，在规划指导下开展经营活动。 （一）强化战略思维，强力推行战略管理 目前，分支行的战略意识有待强化，而且越到基层机构其战略意识就越缺乏，往往局限于按照上级行的即期政策导向和发展部署开展经营活动，缺乏系统的思维能力，不能从根本上把握上级行的战略意图，而是机械执行、被动落实，在遇到困难时易产生畏难和动摇情绪。同时，由于缺乏独立的思考和判断能力，不能很好地将上级行的战略部署与本地、本行实际结合落实，在一定程度上影响了支行的决策水平和可持续发展能力。 （二）狠抓战略落实 在战略落实上，存在“谈起来重要，做起来次要”的现象，战略规划为中长期发展计划，在日常经营中容易被忽视。要保证战略落到实处，必须建立战略目标与年度经营计划的有效衔接，即将战略目标分解到各年度，然后将年度计划逐级分解到各条线、各层级和每位员工，配套制定激励和约束考核政策，确保将战略目标逐级落到实处。
