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代码设计类的，你应该去找下计算机或者编程之类的学术论文呀，像计算机科学与应用，人工智能与机器人研究 
四、政府知识管理系统实例分析 下面以由苏州欧索软件公司开发的“Bluten政府知识管理平台”③为主导，结合北京俊和在线网络科技有限公司的知识管理系统④作实例分析，这两家公司的政府知识管理系统基本上可以代表当前我国政府知识管理系统的现状。 经过归纳可以得到“Bluten政府知识管理平台”主要功能模块及特点是： 第一个主模块是政务中心，这是系统的主导功能，下设五个子功能： 一是公文管理(发文、收文、档案管理)，特点是支持语音录入、手写录入，能实现收发公文流程的自由设置和流程监控；二是事务管理(人事办公事务和财务事务)，特点是能够规范和固化行政办公流程，实现各项事务的自助处理；三是日程管理(有多种方式，如邮件提醒、短消息提醒、BP机提醒、电话提醒)，特点是按日、周、月显示日程，并可对日程进行公布、存储、查询；四是会议管理(会议室管理、会议通知管理)，特点是能与日程管理紧密联系，可进行会议提醒，可进行会议纪要管理；五是邮件管理(电子邮件收发、扩展Web访问)。 第二个主模块是资源中心，下设以下五个子功能：新闻发布、公告发布、政策法规办事指南、其他信息(包括各种交通信息及其共享信息)。第三个主模块是管理中心，能实现无线应用、消息提醒、流程自定义、图形化设计工具、多组织结构、流程监控分析、自定义表单、用户管理、图形化的用户权限管理等功能。 “Bluten政府知识管理平台”代表了当前大部分电子政务管理软件的主要功能。但是，应当说它的政府知识获取、传播共享、利用测评功能不够充分，基本上可以说还是一种办公管理，偏重于政务管理，而不是知识管理和公共服务。 相比之下，俊和在线的一站式电子政务应用解决方案除了具备上表所列的欧索软件中的大部分功能以外，还突出了知识管理功能。该方案基于门户系统与内容管理、虚拟网站集群，以及中间件平台等支撑系统的整合而成，包括“一站式”所必须具备的单点登录、统一认证、应用分布、虚拟站点集群、集中管理功能，同时还包括门户服务通常应具备的搜索引擎、消息引擎、个性化展现、知识导航、应用集成等功能。 从该方案的“一站式信息门户”有“消息沟通”模块，包括分类论坛、在线交流、在线聊天、在线调查、信访管理等功能；“一站式协同办公”平台的办公应用层中的特别有一个“办公协作平台”模块，其中有信息发布、数据文档共享、视频会议、论坛服务、远程办公等功能。事务管理模块中还有“辅助决策”功能等，在此都体现了知识管理的特征。 从上文提出的政府知识管理系统的三大功能需求，到俊和在线的知识管理系统这一阶段，政府的知识管理系统已经取得了很大进展：如知识门户开始形成、协同办公成效显著。但这些系统大多还只是停留在知识的简单获取、传播和利用阶段，需要加强的知识管理功能还有很多：隐性知识的获取难度仍然较大，需要引入适当的激励机制激发共享；知识交流的过程基本上还是在对知识的外化，真正内化的很少；对知识培训、推送考虑的也不多；知识贡献较少；也没有良好的知识测评机制。综上所述，当前已有的政府知识管理系统与从理论上设计的理想需求模型还有差距，在实践中，系统设计人员可以参考知识管理的功能需求，从公务员的个人知识管理做起，培养知识分享和交流的组织文化，培育实践社区，确定办公领域中的关键知识，重视信息门户的知识沉淀，并结合实际情况设计出适合政府的知识管理系统，培养政府创新能力。 ①以外促内，内强则外优——政府、公共事业单位知 识管理的导入．http：／／www．amteam．org／static／54235．hnn1． [访问日期：2007—2—3】 ② 刘武，朱明富．构建知识管理系统的探讨．计算机应用研究．2002(4)：35—37． ③ 苏州欧索软件公司．Bluten知识平台解决方案．http：／／www．oceanso~：．com．cn／document／knowledge．doc． 【访问日期：2006-12-10】 ④北京俊和在线网络科技有限公司．成功方案：一站式电子政务应用解决方案．http：／／www．wits．com．cn／wits／news／news_show．asp?id=94&kind= 公司动态&trade=政府信息化．【访问日期：2007—3—9】
一般来说，论文考试比简单的问卷考试及面试都要难，如果应试者能通过一个适当的话题，全面地、系统地展现个人的软件研发工作经验以及分析问题解决问题的能力，那么，得到评卷专家的认可也不是很困难的事情。 推荐教材：《系统分析师考试历年试题分析与解答（案例分析与论文篇）》 多考试很有帮助的。
【摘要】21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这决定了供应链作为一个系统需要进行不同程度的业务流程集成。本文运用系统分析方法，从系统的目标、内容、范围、程度以及影响因素等方面考察供应链的业务流程集成。 【关键词】供应链 业务流程集成 系统 全球竞争的加剧和信息技术的飞速发展，极大地改变了人们的生活方式和企业的生存环境，并使得理论界和企业的审视角度开始从单个企业转向供应链。21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。而供应链作为一个大的系统，要求各节点企业能突破其边界，以实现企业间的紧密合作。这需要其保持良好的一致性，而这种一致性体现在系统内部各子系统的有效集成。供应链业务流程作为供应链系统的一个子系统，也需要集成才能最终实现供应链的最佳状态——链上的无缝连接。 一、供应链业务流程集成的概念与内涵 供应链是由参与顾客价值创造和需求满足的供应商、制造商、分销商、零售商以至顾客共同形成的网链系统，这个系统不同节点上的企业拥有各自的资源和组织方式。供应链思想代表了一种企业联盟间跨功能部门运作程序的集成与协调。供应链管理的本质是追求企业合作的效率，以较短的产品前置时间与较低的营运成本获取企业的竞争优势，借助与供应链的合作及企业流程的整合、协调才能缔造企业合作的竞争优势。供应链管理就是一种基于流程整合的管理模式，强调通过业务流程重构实现整体的集成和协调。美国麻省理工学院计算机教授Michael Hammer认为，业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出活动。供应链业务流程就是在供应链运作过程中，由供应商、制造商、分销商、零售商及顾客共同完成的，涉及产品开发、采购、生产制造及物流分销等环节的按一定时序展开的工作活动。它输入供应链上的资源（原材料、资金、信息、知识等），通过一系列结构化的可测量的活动集合实现价值增值，提供顾客满意的产品和服务。全球供应链论坛将供应链中的流程总结为八种：客户关系管理流程；客户服务流程；需求流程；生产流程；采购流程；产品研发流程；反馈流（信息流、资金流）流程。 所谓集成是指集成主体将两个或两个以上的集成要素（单元）集合成一个有机整体的行为、过程和结果，是将集成要素按一定方式进行的构造和整合，其目的在于实现集成整体功能的倍增。 综上所述，供应链业务流程集成就是运用现代信息技术、现代管理技术和现代制造技术等，对产品开发、采购、生产制造及物流分销等环节的核心业务流程按一定的方式进行构造、整合和优化，把各节点企业组成具有一定功能的、紧密联系的新系统（功能网链结构），以实现供应链整体动态最优、信息共享和快速响应市场需求的目标。二、供应链业务流程集成的系统分析 1、供应链业务流程集成的目标 企业为了应对不断加剧的市场竞争、迅速推进的新技术革命以及瞬息万变的顾客需求，才产生了供应链管理和业务流程重组的思想。供应链上的企业联合起来对跨越组织界限的业务流程进行整合，其目标主要有三点。 （1）降低供应链整体成本。集成就是要去除供应链上重复和不增值的活动，通过信息共享消除因信息传递误差导致的需求放大效应，有效控制库存水平、降低库存费用，通过建立合作伙伴关系降低交易费用来降低供应链整体成本。一般情况下，整体成本降低是各节点企业成本都有所下降的总成，但不排除个别企业为了供应链整体利益而增加成本，这就要通过一定的利益补偿措施加以平衡。 （2）提高顾客服务水平。最终顾客的需求是整条供应链生存的保证，供应链上企业成本的补偿和利润的获得都来自最终顾客的支付。集成的目标就是更好、更快地满足顾客需求，提高顾客满意度。这体现在：产品的质量水平可以更好地满足顾客的需求；顾客对于产品特别是定制的产品能够跟踪其状态；在生产上具有更高的柔性，包括产品的柔性、配送的柔性等；通过信息共享和业务流程无缝连接使顾客需求的变化在供应链企业中产生连动，以达到快速响应的目的。 （3）获得较强的整体竞争实力。即通过有效集成使得供应链整体实力提高，更具竞争力。集成的过程也是一个优胜劣汰的过程，如果一个企业的内部业务流程不能与供应链整体运作相匹配，必然会影响整个供应链的运行效率，从而被供应链所摒弃。 2、供应链业务流程集成的内容 一个典型的供应链网链结构模型如图1所示。 一个企业可能有很多业务流程，涉及企业之间关系的流程就更为复杂，但一个典型的供应链主要由物流、信息流和资金流三个流程组成。这三个流程相辅相成，由它们派生各种具体的业务流程，供应链业务流程集成主要是整合这三个流程。 （1）物流。物流是指供应链上企业之间的物资移动活动，它是一个供应链的基本业务活动。生产型企业的物流活动可以分为生产物流、采购物流和销售物流，并相应地形成生产流程、采购流程和销售流程；而贸易型企业只有采购流程和销售流程。在供应链中，上游企业的销售流程就意味着下游企业的采购流程，因此对物流活动进行整合的实质就是形成供应链物流系统的无缝连接。（2）信息流。信息流整合是物流整合的保障，没有信息在供应链企业间的充分共享，就不可能实现供应链物流系统的无缝连接。通过共享信息，供应链上任何节点的企业都能及时掌握最终市场的需求信息和整个供应链的物流运作状况，有效避免需求信息在供应链由下游向上游逐级放大导致的“牛鞭效应”，从而降低需求预测的不确定性和应对市场变化的滞后性。同时，先进信息系统的运用促使一些手工操作的业务流程被改变、合并或取消，也使得相应的组织结构和人员设置发生了变动。 （3）资金流。如果说在供应链中物流整合是基础、信息流整合是保障，那么资金流整合就是前两者得以顺利实施的动力。供应链从上游的供应商到下游的用户是一个价值不断增加的价值链；而反方向从用户到供应商的是资金的流动，即对上游企业成本和利润的补偿。供应链上各节点的企业都是自主经营、独立核算的利益主体，加入供应链的目的是取得整体竞争优势，从而实现自己的经济利益。若得不到利益上的保证，供应链企业将失去持续改进的动力。因此，对资金流的整合实质是供应链间的利益分配。 三、供应链业务流程集成的程度和范围矩阵 供应链业务流程集成在范围上有三种。一是企业内部的业务流程集成：指企业内各事业部运行流程的集成；二是上下游业务流程集成：即上下游企业间运行流程的集成，如分销流程、采购流程；三是供应链业务流程集成：即供应链上跨越多个企业的业务流程集成，如研发流程（如图2所示）。 企业会在不同程度和范围上进行供应链的业务流程集成（见表1）。供应链业务流程集成需要付出较高的成本，包括沟通交流的成本及相关设备、人员的投入等，这些是企业必须考虑的，因此企业应根据其需要在供应链上进行业务流程的集成。例如，某些生产大众化商品的企业对市场的反应速度要求不高，因此对业务流程集成的要求也不高；而某些生产个性化商品的企业对市场的反应速度要求很高，就要求有较高的业务流程集成以更好地满足顾客需求。 四、供应链业务流程集成的影响因素 1、企业的产品与工艺特点 供应链的主要功能之一就是有效地传递产品，不同产品对供应链具有不同的要求。实践表明，一旦产品设计定型，那么这种产品在其生命周期内80%的成本就确定了。因为产品定型后，其生产工艺、设备、原材料及销售渠道就基本确定，相关费用便随之确定。因此，研究企业的产品和工艺特点，才能有效确定与其匹配的供应链策略和类型，而不同的供应链策略和类型对业务流程集成的影响是不同的。（1）按生产工艺特征可以分为流程型和加工装配型。流程型生产的工艺过程是连续进行的，原材料按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列装置设备加工处理成产品。这种生产方式要求保证连续供料和每一环节的正常运行，任何环节出现故障都会导致整个生产过程的瘫痪。化工、炼油、造纸、水泥等是流程型生产的典型。加工装配型生产的产品是由许多零部件构成的，制成的零件通过部件装配和总装配后成为产品。如果各种零部件在数量、品种和时间上不配套，都将影响最终产品的组装。机械制造、电子设备制造都属于这一生产类型。 流程型企业和加工装配型企业对供应链合作的要求都很高，而且业务流程集成的范围主要是针对上游供应商进行，物流上要无缝连接、信息上要充分共享，在业务流程各方面充分整合。各种供应链流程整合方法如JIT、VMI、CPFR等被广泛应用，特别是在加工装配型生产企业（如汽车业）得到成功实施。 （2）按产品需求特性，可以分为订货生产和备货生产。订货生产是根据用户的具体订货要求，分别在设计、制造、装配、服务等层次组织生产，以满足用户需求的特异性。因为产品是根据用户的特殊需求专门设计和生产的，产品的适用范围小、需求量小、品种变换快，对生产柔性的要求高。生产这类产品的企业只有与供应链上下游企业建立良好的合作伙伴关系、在业务流程上更好地对接，才能做到高效、高适应性和高柔性，因此要求供应链上下游企业的业务流程在较大范围内进行整合。 备货生产是指在市场需求调查、市场需求量预测的基础上有计划地进行生产，以满足市场需求的共同性。供应链业务流程集成的范围主要集中在生产企业和下游企业之间，按照一定标准设计生产的通用产品，因其适用面广、需求量大，大多采用备货生产方式；顾客要求随时供货的产品也可以采用备货生产方式，如食品、服装、家电等。为了满足顾客需求的及时性，企业要有一定的成品库存，这将产生一定的库存费用。企业要尽量降低库存费用，关键是要做好产品顾客需求量预测。为了保证成品合理存量，成品库存管理最重要的是及时补货。这就要求采用备货生产方式的企业与供应链下游企业密切合作，及时从分销商或用户处获取需求资料，提高生产预测的准确度。 2、企业在供应链上讨价还价的能力 供应链上下游企业之间为了长期的共同利益进行合作，但作为独立的经济主体，各企业仍要保证自己的经济利益，而且它们加入供应链联盟的目的是获得更多利益。供应链企业的合作实际上是通过实力的博弈达成均衡，各企业根据自身的讨价还价能力确立在供应链上的地位和影响力，从而影响供应链业务流程的集成。 （1）企业的实力。一个企业拥有较大的规模、雄厚的资金实力、良好的声誉或发展前景广阔、具有较高的市场占有率……这些都使企业在供应链上拥有较强的谈判能力。一个有实力的企业在向上或向下的供应链延伸上都会具有较强的流程整合主动权。也只有具备一定实力的企业才有动力、号召力和能力去实施一项跨组织的供应链流程整合计划。因为要开发一套适用的信息系统并在上下游企业推广、改变大家的思想和行为模式，没有足够的资金、人力、组织支持是不可能实现的。 当供应链上的企业实力相当时，谈判能力则取决于他们在供应链上博弈的结果以及相互倚重的程度。全球最大的华人眼镜零售连锁企业——宝岛眼镜正在积极策划其与上游供应商的供应链集成计划。因为眼镜属于时尚流行商品，款式的生命周期只有几个月，库存成为供应链管理的重要一环。宝岛眼镜通过改进和供应商的协作，可以减少库存、提高效率，提高双方的依赖程度；零售商可以实现更低的采购成本和更快的订单响应速度；制造商则可以得到零售商提供的及时有效的市场需求信息，安排生产和营销。宝岛眼镜是全国最大的眼镜买家，通过与消费者的密切联系和大型统一采购，其在供应链上具有较强的讨价还价能力。因此，尽管与宝岛眼镜分享在全国的产品库存、周转资料要按营业额另外付费，但供应商还是很乐意接受这样的信息平台。宝岛眼镜目前还无法将中国最大的眼镜供应商博士伦纳入供应链整合计划，因为现在宝岛眼镜每年在中国的采购量最多占博士伦年销售额的2%～3%，而博士伦是中国最深入人心的隐形眼镜供应商，其品牌对消费者影响巨大。零售商对博士伦“既恨又爱”：一方面，博士伦给零售商带来广泛客流；另一方面，博士伦给分销渠道和零售环节分享的利润很薄，还经常为了创造较好的上市业绩表现向代理商压货。宝岛眼镜的老总王智民说：“宝岛眼镜现在才100多家店，等开到500家时，我可以卖它（博士伦），也可以不卖它。”这说明了供应链整合实质是双方力量对比的结果。 （2）企业的特殊能力。企业在供应链上是否具有讨价还价能力，在很大程度上取决于它是否具有特殊能力。这种特殊能力可能是技术上的、渠道上的、信息上的，也可能是自然垄断或行业垄断决定的。如我国兴盛一时的VCD行业，生产厂家一度达到600多家，但都是购买元件进行组装，其中关键元件解码器全靠进口。结果我国VCD的价格一跌再跌，许多厂家抱怨亏损，而卖解码器的美国C—CUBE公司却连续多年成为VCD行业的头号赢利大户。 （3）成员企业间的供求关系。供求关系的不平衡会造成企业相对强势或弱势的谈判能力。在目前商品普遍供大于求的情况下，处于供应链下游的分销商和大型零售商的讨价还价能力有走强趋势。当然也有例外，广州本田自投产以来一直供不应求，分销商拿到车就相当于拿到了利润，广州本田对其销售业务流程整合就会得到分销商较好的配合。 【参考文献】 [1] 袁建文：企业国际化与供应链管理[J]商业研究，2002（8） [2] Ann Lindsay，Denise Downs，Ken Lunn：Business processes——attempts to find a definition[J]Information And Software Technology，（2003） [3] 韩明星、凌鸿：面向供应链管理的业务流程重组[J]物流技术，2003（9） [4] 刘丽文：生产运作管理[M]北京：清华大学出版社， [5] 王玮冰：眼镜业“沃尔玛”[J]IT经理世界，2003（9）
哈哈，又是我的一个小学弟我的论文题目是 基于hnc的智能搜索引擎的设计比你的要难，你的信息检索很好做的啊，是我其中的一个小小的部分，链一个简单的数据库就可以了啊，呵呵毕业论文要求很多，很难写的，网上是没的下，只能自己写，就算下载了你也不能用，因为如果有雷同，你就别想拿学位了看到你的消息了，但是我不能使用消息，被封了。我想帮你写是不太可能，因为毕业论文起码要6000字以上，内容覆盖也很广，恐怕没时间帮你写。而且就算你用我写的，到时候答辩很可能挂，因为你都不知道里面的相关知识。所以你还是自己写，多查些资料，你论文内容和我以前的比较相近，有问题问我，我回答就可以了。
