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我国零售业人力资源管理的问题及对策研究——以国美电器为例摘 要近年来， 在我国扩大内需、 拉动消费等政策的刺激下， 跨国零售巨头纷纷看好中国零售市场， 并掀起了大规模的扩张浪潮， 同时内资零售巨头也通过兼并、 重组等方式进行扩张。 零售业人才需求量由此不断增加。 因此， 企业要发展， 要在市场竞争中立于不败之地， 必须高度重视人力资源的开发和管理。文章以国美电器企业为例， 深入研究了我国零售行业的人力资源管理情况。 通过研究、 分析国美电器人力资源管理所存在的问题， 以及解决这些问题的对策， 从而找到了我国零售行业人力资源管理问题的症结， 明确了我国零售行业人力资源管理改革的方向和突破点， 为我国零售行业人力资源管理实现科学化提供了理论支撑和实践指南。关键词： 零售行业， 人力资源管理， 问题， 对策ABSTRACTIn recent years， the expansion of domestic demand in our country， such as stimulatingconsumption policy stimulating， transnational retail giant bullish on the Chinese retail marketin succession， and the expansion of a massive wave， and domestic retail giant also through themerger， restructuring way This increased demand for retail Therefore， theenterprise is to develop and in the market competition， we must pay more attention to humanresources development and Taking gome enterprise as an example， a deep research in Chinese retail industrysituation of human resource Through the research and analysis of humanresources management gome existing problems， and countermeasures to solve these problems，so as to find the retail industry in China human resource management the crux of the problem，made clear the retail industry in China human resource management and the reform directionof breakthrough point， for human resource management in Chinese retail industry to realizescientization provide the support in theory and practice Keywords: retail enterprise， human resources management， problems，countermeasure目 录摘 要 IABSTRACT II绪论 1一 我国零售行业人力资源的内涵及特点 3（一） 我国零售行业人力资源管理的内涵 3（二） 我国零售行业人力资源管理的特点 3二 国美电器人力资源管理问题及现状 6（一） 国美电器发展简介 6（二） 国美电器人力资源管理现状 6三 我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析 11（一） 我国零售行业人力资源管理存在的问题 11（二） 我国零售行业人力资源管理中存在问题的原因分析 13四 我国零售业人力资源管理对策 15（一） 加强以人为本的企业文化建设 15（二） 完善培训制度， 真正发挥培训的作用 15（三） 建立科学合理的人力资源规划体系 15（四） 建立对员工的承诺 16（五） 建立有效的激励机制， 激发员工的工作积极性 16（六） 从人力资源六大模块着手， 加强人员队伍建设 17结 论 1参考文献 2致 谢 3绪论（一） 研究的背景及意义市场经济迅猛发展的今天， 我国零售业也实现了跨越式发展。 自 2001 年加入 WTO以来， 我国的零售行业基本完成了 与国际接轨， 出现了专卖场、 超市、 购物中心、 仓储式商店、 便利店等多种零售业态。 然而现代意义的零售业人力资源管理则是通过强化和支持企业经营活动， 对零售企业的赢利、 门店管理， 实现经营目标的有效手段。笔者在湖南国美电器有限公司望城波特利广场店的实习过程中， 发现目前零售行业在人力资源管理工作中有待提升和完善的地方还有很多。 因此， 研究我国零售行业人力资源管理问题， 具有重大的理论意义和实践意义。 故本文以国美电器为例， 来探讨目前我国零售行业人力资源管理环节存在的问题， 提出相关的对策， 以期促进国内零售业人力资源管理的健康发展。（ 二） 文献综述关于我国零售业人力资源管理的问题， 笔者在中国知网和超星电子书库搜索， 共搜到相关论文九百多篇， 著作六十多本。 笔者从以上论文中抽取出相对典型的几篇， 加以综述：罗玉宏在其论文《基于战略的商业零售企业人力资源管理研究》 一文中， 认为商业零售企业的劳务表现是一种服务性劳动， 是面对面服务的过程 [1] 。 并对零售行业现状中出现的一些问题， 如人力资源规划不合理， 绩效考核不科学， 激励机制单一， 对培训开发的重视不够等作了阐述。 认为在零售行业中， 服务人员与顾客之间相互接触， 相互交往， 相互影响。 北京大学鲁小慧在《北京工商大学学报》 上发表的《中国零售业后 WTO时代的发展战略》 一文， 对零售行业要发展， 需要找准市场定位， 优化企业供应链管理，发展自有品牌， 重视人力资源， 加强队伍建设，实行“以人为本” 的优质服务， 使零售行业跟上时代步伐， 促进和谐发展 [2] 等问题作了阐述。 高艳在《经济管理》 中发表《企业如何变人力资源为人力资本》 一文， 强调人的劳动生产率， 从人力资源开发与管理的角度， 提出实行数量调节、 合理配置、 教育和培训、 人员激励、 企业文化建设 [3] 等， 在零售行业人力资源管理中， 提出对我国零售行业进行整改和规划。 周莉文在《科技资讯》 中发表《浅谈现代企业的人力资源开发》 一文， 认为零售行业人员流动比较大， 企业采取强硬的方式留不住人才， 建立相应的人才流动机制， 允许人才合理流动， 实现企[1] 罗玉宏． 基于战略的商业零售企业人力资源管理研究［J］ 商场现代化， 2005， （05） ： 132－[2] 鲁小慧． 中国零售业后 WTO 时代的发展战略［N］ ． 北京工商大学学报， 2009-08-12:85－[3] 高艳． 企业如何变人力资源为人力资本［C］ ． 经济管理， 2002（13） :57－业与人才的双向选择， 企业应以自身的优势吸引人才， 以自我价值不断提升和激励人才，企业必须重视、 尊重、 关心和爱护人才 [1] 。 王唯惟在《理论与当代》 发表的《谈人事管理中的能级对应》 一文中， 对零售行业人力资源管理提出有职有权原则， 放手使用原则，流动原则 [2] 。 于淑娟在《零售企业人力资源管理的瓶颈》 中强调人力资源投入方面严重不足， 尤其是培训方面精打细算， 人员培训被管理者认为是影响效益 [3] 。 并针对这些问题提出了相应的对策。综上所述， 我们可以看出， 学术界对我国零售业人力资源管理中存在的问题以及对策作了比较多的论述。 这些论述， 为进一步深入研究我国零售业人力资源管理问题打下了坚实的基础。 但是， 还存在诸多的薄弱环节， 等待我们去研究， 如： 如何建立科学合理的人力资源规划， 建立以激励机制为中心的人力资源管理体系， 完善人才管理激励机制， 打造独特优势， 提升管理水平， 抓住关键机遇， 强化市场与客户意识， 等等。（三） 研究思路及方法首先， 选取我国零售业为研究对象， 以湖南国美电器有限公司为例， 深入分析我国零售业人力资源管理所具有的特点。其次， 在此基础上， 通过数据分析国美电器的人力资源实际情况， 找出国美电器人力资源管理及人员组织结构的问题。再次本着理论与现实相结合的原则， 查阅大量国内外期刊、 论文和书籍， 从我国学者对零售业人力资源管理的见解入手， 结合学者们的观点， 分析当前我国零售业人力资源管理所存在的问题的原因。最后， 针对这些问题， 结合国美电器实际情况以及人力资源管理理论提出了相应的对策。[1] 周莉文 浅谈现代企业的人力资源开发［J］． 科技资讯， 2006（05） [2] 王唯惟． 谈人事管理中的能级对应［D］ ． 理论与当代， 2003（4） [3] 于淑娟． 零售企业人力资源管理的瓶颈［J］ ． 认识和机制， 2005（09） 一 我国零售行业人力资源的内涵及特点现代零售业的人力资源是指能适应企业经营活动需要和内外环境的、 服从企业组织管理的现在和潜在的员工。 而国美电器零售行业的人力资源管理具有独特的自身特点。（一） 我国零售行业人力资源管理的内涵零售行业人力资源管理是对人员的获取整合、 调整控制、 激励培训的过程。 在我国零售行业的每一个管理者， 不仅仅完成零售业每一天的生产数据、 销售目标， 还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。（二） 我国零售行业人力资源管理的特点1 人才结构复杂， 存在的专业偏多湖南国美电器望城波特利广场店从筹备开业以来， 公司分配了 37 个编制， 有店长、副店长、 人事行政专员、 财务人员（包括会计主管、 会计、 出纳、 收银组长、 收银员、库管、 库工等） ， 服务台人员（包括客服主管、 客服专员等） ， 安保人员， 夜值安保，维修员以及各品类科主任、 主任助理、 营业员等。 国美零售门店行业有知识结构、 能级水平、 工龄年龄和身体素质不同的专用型人才， 通用型人才， 有专业技术人才、 人事行政人才等， 有复杂的人才群体结构， 再加上经营管理人才， 业务工作和营销服务人才一起形成了一个多层次多序列的综合体。2 非熟练员工存在在零售行业， 最开始雇佣的的部分员工都是没有工作经验或一些工作经验少的员工。 零售行业吸引人， 主要是因为零售行业门店非常靠近居民大众， 人们可以在离家比较近的地方找到工作， 并且支付的低工资和零售职位对教育、 培训和技能的要求比较低使零售门店行业只能雇佣这些非熟练员工。3 人员素质要求相对比较高零售业的经营管理人员必然懂得用现代科学方法和理论完善自己。 湖南国美电器望城波特利广场店的店长是培训经理出生， 店长经验 3 年， 懂经营、 善管理。 零售门店的基层岗位的一线人员不太要求员工的文化与专业学历， 不过很重视他们的心理素质和交际沟通能力。 但综合化的工作内容要求二线员工有灵活发挥多方面知识的能力， 有更大的亲和性和自我调适能力。 因此， 现代零售企业人才资源要求员工素质高能力强。4 需求量大一个国际化的大型上市企业旗下的零售门店， 人员岗位比较齐全才能方便事物之间的正常运转， 一个不足 900 平米的卖场需要 37 个编制， 各个岗位都安排到位的话， 这样的人才需求才更大。 零售业现代化的逐步推进、 零售业的不断繁荣、 现代社会流通市场的开放搞活、 对人才数量的需求也越来越大。5 给普通员工的报酬偏低由于零售行业逐步进入微利时代， 企业严格控制人员成本， 同时零售行业对人员的技术含量和学历要求比较低， 人员进入该企业的门槛低， 使得零售行业员工工资偏低。像国美电器零售门店行业， 显然是一个卖场和几间办公室组成， 除了夜值安保人员晚上住在门店守店以外， 明显是一个不包吃住的行业， 卖场人员不管管理人员还是经营人员都是选择就近原则， 尽量选择当地人， 这样在工资水平偏低的情况下还有当地人员选择服务。6 员工离职率高离职率是反映企业在一定时期内员工的流动性， 离职率的高低决定流动性的大小。流动性大说明企业人员很不稳定， 流动性小则说明企业人员相对稳定。 任何一个企业都不会希望本企业的离职率偏高的。 国美电器很大一部分员工在入职半年到一年就离职，不仅影响了工作的正常进行， 而且在很大程度上增加了招聘成本。7 工作内容不确定工作内容不容易形成书面文字， 工作内容绝大部分是临时安排的， 除了一些常规工作， 其他工作几乎没有形成文字形式， 管理人员不容易及时了解员工在做什么， 一些员工往往有机可乘， 钻管理空子， 不工作，偷懒！ 长久就形成了好逸恶劳、 混日子的心态，工作缺乏激情、 部门缺乏团队精神、 士气低下。8 工作时间通常比较长， 具有时段、 季节、 区域性差异零售业门店经营时间一般为上午 8 点 30 到晚上 21 点， 周六周日正常营业， 而且营业时间有进一步延长趋势， 一般情况下， 公司会为门店雇佣至少两班全职员工。 零售业的经营活动和员工的劳动强度具有时段性、 季节性和区域性的差异， 并受客流量变化的影响。 电器行业的销量一般在 2-4 月为淡季， 公司充分利用五一劳动节、 国庆节、 圣诞节、 元旦、 春节等进行优惠活动吸引顾客。 由于顾客的需求各异， 人员也应当按照顾客的特殊时间进行服务。 上班期间， 员工要保持高效的工作效率和顾客至上的态度做到让顾客处处满意。二 国美电器人力资源管理问题及现状（一） 国美电器发展简介国美电器， 是一家股份制家电零售集团企业， 就国美电器门店零售行业而言， 门店商场集聚了不同厂家电器， 有彩电、 冰箱、 洗衣机、 空调等传统家电， 各类小家电、 厨卫等生活家电， 电脑、 手机、 数码、 OA 办公用品等 3C 家电。 不同的厂家将自己的品牌集聚在一块方便消费者购买与选择。 形成了具有国美电器自己特点的经营模式和管理方式， 由北京国美总部统一管理， 并在各省市设立分部， 分部以下再设置门店， 是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1 大部分员工年纪较轻国美集团的员工年龄在 30 岁以下的人数占企业总人数的6 7％。 大部分是刚从学校毕业出来的中职生， 年纪轻， 敢想敢做、 勇于尝试、 可塑性强。 但是， 年轻的员工非常缺乏经验。 同时， 关键岗位（副店长以上人员） 年龄结构偏低， 管理团队成熟度不足。应该通过人员调整， 提升管理团队成熟度， 店长和副店长在 30 岁以下人员占比调整为15%， 主任和副主任在 25 岁以下人员占比调整为 15％。2 学历普遍偏低整体学历层次偏低， 特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升。国美电器中有本科学历的员工占比不到1 2％， 57％的员工学历为高中或职业中专， 加之他们的年纪轻， 流动性强， 不方便管理。 国美电器需要新进员工的时候就临时的从人才市场招进来， 因为急需用人， 对于考核、 培训都忽略了， 一般都是先上岗， 有时间就进行简单的培训， 没有时间就不进行培训。 有些员工从入职到离职都没有参加过一次完整的培训， 学历和培训的双重原因造成国美电器的离职率居高不下。 通过调查分析， 新进员工学历比例构成应该为本科 5％， 大专 56％， 大专以下 5％。 同时应该加强现有人员培训与培养， 做好关键岗位的梯队建设， 使关键岗位知识技能结构整体提升。三 我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析（一） 我国零售行业人力资源管理存在的问题1 没有真正深刻认识人力资源管理国美电器在组织结构上成立了人力资源部， 但并没有真正重视人力资源。 在具体的工作上还是停留在传统的办理入职离职手续、 员工档案管理、 员工异动协调等。 企业仍直接监督管理员工， 没有将员工看成是企业的资源， 而是把员工看作是单向的接受管理的人。 这将严重影响人力资源部门管理人员和调动员工的工作积极性。2 招聘不严格招聘能为企业吸收一些新鲜血液。 国美电器在 2011 年 12 月才建立起员工素质评价系统， 在系统成立初期， 系统构架还不够完善， 对一线二线员工的教育、 培训和技能要求比较低， 人员招聘的渠道偏窄， 为了保障人员的稳定性， 人力资源部门对于基层的销售员工只考虑中等以下学历， 满足最低背景水平的申请者。 为了节省了大量的时间和金钱， 对求职者仅仅进行简单的面试， 没有对员工性格、 表现、 志趣和能力的测验。 从而导致员工离职率偏高、 工作效率偏低， 浪费与流失了优秀的人才。3 缺乏有效的激励机制几乎每一个零售行业， 每一个门店在人事岗位上都只安排一个人事专员对于门店的所有人事行政工作进行管理。 随着人力资源逐渐进入中国市场被企业所接纳， 很多企业并没有真正开展起现代企业的人力资源管理。 长期以来， 企业人力资源的开发与管理并不被大部分零售门店商场的高级管理者所重视， 他们大多重视商品的销售和门店的业绩的提升， 并没有将人放在首位， 重视人。 望城国美电器波特利广场店缺乏人员培训与管理， 直接上岗销售， 导致很多营业员缺乏专业技能的发挥使得经常性的出错， 最后导致销售水平不高。四 我国零售业人力资源管理对策（一） 加强以人为本的企业文化建设“以人为本” 的企业文化建设的重点， 就是在企业的经营管理中以人为核心， 做到尊重人、 激励人， 充分发挥人的创造性和积极性， 逐步提高员工对企业文化的认同感。 国美电器应该加强对员工的人性化的关怀， 为员工工作营造一个和谐、 轻松、 愉快的工作环境， 要让员工感受到被重视， 国美电器以通过开展一些团队活动， 并把每一位员工视为企业的资源， 对于公司的一些政策、 发展方向， 可以让员工进行讨论， 集思广益增强企业凝聚力， 增加员工的归属感， 以达到加强企业文化建设的目的。 这样才能提高员工工作的积极性、 创造性和归属感， 员工才会更加努力的工作， 把自己在企业的工作视为一项事业来做。 零售业企业要树立“以人为本”的优质服务， 想顾客所想， 急顾客所急，真正地把企业的经营理念转到让顾客满意上来。[1]（二） 完善培训制度， 真正发挥培训的作用人力资源培训是企业为了达到一定的经营目标对其员工传授其完成工作所必需的知识技能、 提高工作效率的方法； 并通过改变员工的价值观使之与企业的目标相一致的活动过程。 培训能够提高企业整体人力资源的素质、 鼓舞员工的工作士气、 增强企业的凝聚力， 进而增强企业的竞争力。 零售业的员工培训显得尤为重要， 特别是门店工作人员， 因为在零售业中门店工作人员是直接接触顾客的， 他们的形象和素质在某种程度上也说明了一个企业员工的整体素质和形象， 门店工作人员的素质直接影响顾客的购买行为。 所以企业必须要重视对员工的培训， 当然对培训的重视不仅仅体现在对培训的投入上， 更重要的是体现在培训的结果上， 这就需要企业建立一套完善的培训体系， 对培训效果进行跟踪评估， 并及时对受训人进行培训反馈， 让培训和工作真正相结合 
内容摘要：百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象，笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外，一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场，比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣，探讨了一线员工管理中存在的问题，并提出了相应改进对策。 关键词：零售百货企业 一线员工 员工管理 从2005年零售业类年报业绩来看，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损47亿元，亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高，而亏损公司的亏损进一步恶化。为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢？笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外，一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。95％的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。 百货零售企业一线员工管理现状分析 百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责，商场对这些人员只是简单管理，员工对商场忠诚度低。 A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。商场营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理），除收银员外，商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。商场自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本，但A商场也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，A商场一直处于亏损状态。 B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，B商场就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位，全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。B商场开店后，商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长，为B商场的未来发展储备人才。 通过A、B两商场的对比，可以看到，由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式，两商场在营业业绩上也有明显的差别。B商场营业业绩自1998年开业以来，一直呈直线上升，纯利润高达5％以上，在某市百货零售企业中占据领先地位；而A商场自开店以来一直处于亏损状态，暂未盈利。由此看来，A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工，很难形成自己的核心竞争力。 百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。 百货零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查，笔者发现，一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”，基薪一般处于400～700元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1100元左右。一线员工中大约只有1％的厂家购买了养老保险和医疗保险，没有任何其它福利。有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。 百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20％左右，人员轮换率高于30％。 百货零售企业一线员工管理对策 （一）培养企业本身的核心人才 国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培养了一个个名牌商品，但属于自己的品牌一个都没有。在国外，凡是大型商场，自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90％（如法国的西尔斯公司）。自营品牌的发展是一种新的经营战略。发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件。据调查，B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌，如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌，并派遣自营员工去工作，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧，这些人员已经成为企业的核心员工。 （二）加强对员工的技能开发与能力培养 能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。相关研究表明，50％的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员，工资及人事关系都在厂家。但是通过培训，可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对这些一线员工培训的不足，降低商场的人员流动率。B商场一直高度重视企业内部培训。公司培训部制定了详细的培训计划，并聘请内部讲师讲课。 （三）加强与员工沟通 要管理好百货零售企业一线员工，商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，员工接受厂家的直接领导，商场管理者的管理权限极小，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。B商场根据不同时期的不同需求，成立了现场管理部门，具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。现场管理部门成立后所做的第一项改革就是，要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。利用朝、中、晚礼的时间，传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。公司内部还创建了社内通讯，包括公司重大事项的报道，卖场促销报道，员工工作感受等等多方面，让每一位员工有了自由沟通的平台。 （四）多岗位培训 百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失。多岗位培训可以很好的解决这个问题。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下，大大减少所需雇员的人数。
