落叶飞针
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企业资源的获取：企业获取竞争优势的前提是拥有异质性和非流动性的资源，因此，企业要想成功，面临的首要任务是如何获取这些资源，并充分利用仿制者的认知限制、时间劣势和经济劣势等这些难以复制的独立性机制障碍及早获取租金，以及持续不断地获取新的资源，推动企业向更高、更深层次发展。根据资源的来源和采取的方式不同，可以将企业获取资源的方式归纳为以下三种类型：内部培育、合作渗透和外部并购。下面从资源的角度解剖一下这三种类型的特点和主要表现形式。(一)内部培育内部培育是指企业所需要的资源是通过自身长期不断地摸索、学习、创造等方式积累而获得的，几乎所有企业的发展都经历了这一方式。需要内部培育的资源主要包括几乎所有的形象资源和部分规则资源，其中以企业商誉和企业文化最为典型。在长期的探索过程中，资源及其使用、整合过程都深深地打下了企业的烙印，因而这种资源是企业最熟悉、最稳定、最具有独特性和不可复制的资源，同时也是企业最宝贵的资源。即使有些资源可以被他人部分仿制，但由于没有相应的具有本企业特征的黏滞资源或周边资源与之匹配，因而也就不能产生协同效应，也就不会给仿制方带来这方面的竞争优势。(二)合作渗透合作渗透是通过与外界建立正式或非正式的合作关系来获得资源，包括非正式的网络和正式的战略联盟。网络是以专业化联合的资产、共享的资源控制和共同集体目的为基本特性的组织管理方式，是介于“市场”和“层级组织”的一种中间性治理结构，包括基于高度信任、投资于高专用性资产的信任增强性网络和基于低信任、投资于低专用性资产的生产网络。信任和使用效率分别是这两种网络中的关键因素。网络的优越性主要体现在以下方面：(1)它在合作伙伴的核心能力之间架起了桥梁，使合作伙伴有可能获得对方的核心资源和知识，从而显著增强组织学习的效果。网络可以促进创新，这已经成为共识。机遇条件、独占性条件、积累程度和知识基础是主要影响因素。(2)网络可以节约资源、降低成本，包括外部规模经济和交易成本的节约。战略联盟是两(多)个企业(或特定事业和职能部门)为实现资源共享、风险分担等目的，而通过各种契约结成的优势互补、要素流动的松散型合作组织。优势互补是战略联盟的最大特征。从价值链的角度看，网络是双方共享各自价值链上的某些环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此的薄弱环节，无形中扩大了单个企业的边界。这样，企业对资源的使用界限也扩大了，一方面可以通过学习将对方的部分资源“转移”到自己的企业中，以提高本企业现有资源的使用效率，降低转置成本和企业进出壁垒；另一方面，依据专业化分工思想、出于优势互补目的而组建战略联盟，从某种程度上也会提高社会资源的整体利用效率。(三)外部购并外部购并(收购和兼并，含一般意义上的市场购买)是采取直接的、一次性的，甚至带有“侵略性”的方式来获得企业所需要的资源。这是企业获取资源和能力的一种最直接、最迅速的方式，尤其是在这个以“10倍速”前进的信息社会里，速度竞争已成为企业战略管理的焦点，单纯依靠步步为营、稳扎稳打的战略，已经不能适应时代的发展。因此，企业尤其是高科技企业都竞相采用购并扩张的方式，力求以最快的速度增长，最快地获取发展所需要的各种资源和能力。购并可以有效地降低进入新行业的结构壁垒，获得靠内部培育很难或需要很长时间才能获得的资源，可以提高企业现有资源或获得新的资源的利用效率。购并可以产生协同效应，包括财务协同效应、经营协同效应和文化协同效应。财务协同效应包括降低资金成本、实现合理避税和促使股价上升等；经营协同效应主要体现在效率的变化上，使双方在产品、技术开发、生产、组织结构、供应链关系和战略能力等方面产生共振；文化协同效应是双方在核心价值观上的互相激荡并最终达成共识。这是购并战略成功的最高境界，是一种深层次上资源的融合。只有文化上的协同效应才能将经营协同效应和财务协同效应发挥得淋漓尽致，并能够长期保持下去。
