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物业管理规模化进程中的五大关系物业管理企业的专业化、规模化发展是市场经济发展的要求，也是中国加入WTO以后，物业管理行业发展的必然趋势。在物业管理企业规模化过程中，物业管理企业将面对市场的再次细分、行业概念的扩容等巨大的挑战，所以要特别谨慎地处理好以下几个关系。 "qAi"}x|C#pj Is'A1 HJS:mK/_1Y FpR3n)]Jj N |2^2}1 ]+c6e6yrg}/AK1一、 规模化与管理面积的关系 P，*{lNlG4A7C;_5LV8Bu)E9fj1 lihoR%{1(#MLqcRBG中国物业教育网MNp@7p5N0Yea-bZX5A&Ow ?j1目前，许多物业管理企业的决策者甚至一些物业管理的行业主管部门，者陬物业管理企业的管理面积来衡量物业管理企业规模的大小，认为管理面积越大，企业的规模就越大。导致许多物业管理企业不考虑自身实力，对外东讨西伐、南征北战，使企业兼并、重组、合作等愈演愈烈，结果是企业的管理面积扩大了，企业的日子难过了，企业没有前进却反而停滞不前甚至倒退了。这就是没有处理好规模化和管理质量关系的结果。经济学中以企业的各种生产要素都以相同的比例增加来定义企业生产规模大小。生产要素包括：劳动力、资本、人力资源、科学技术等等。对于物业管理企业来说，管理面积仅仅是其生产要素的一小部分，在其他生产要素没有同比增长的情况下，管理面积的扩大必然造成企业的畸形发展，其结果可想而知。所以，单纯扩大管理面积并不是真正意义上的规模扩大，企业必须在管理面积、资本、人力资源、管理水平等生产要素全部增加的前提下，才可能获得真正的规模化。物业管理面积的规模中优质物业所占的比率将愈发成为决定企业规模化发展成败的关键。 M-t3Rl U{Q中国物业教育网6T9sY/ G ?+|m中国物业教育网，H3vX2G/Hd6FIs?lK**_"~中国物业教育网Z2AKZa7PU9i:v`:/ S中国物业教育网j[ lkDlz&iW)J二、 规模化与“地方保护”的关系 QvdZ/hQqUz8Uk }3}w!d+Z]1 I ]-eAZ+R*E10r/R-W中国物业教育网，Z |-c'y*m)YZs't[KJ中国物业教育网Q&Vg2_]G e9z*z在目前的房地产市场中，大多数开发商选择自己开发， 自己管理的模式，不愿轻易将物业管理这块”肥肉”送给别人，这就是这里所说的“地方保护”。当然，这其中也有不少开发公司自己建立的物业公司经过几年的摸爬滚打，逐渐发展为有一定规模的物业公司。但是，不少开发商自己组建的物业公司，都是开发企业内部东拼西凑或由部门淘汰下来的人员凑合而成，根本谈不上专业化和规范化，有些物业公司只管一栋或几栋建筑物，管理内容简单、单一，很难在管理上有突破、有创新，更谈不上规模化了。开发商自己的物业公司，其管理人员大部分都是由开发企业任命的，通常更多地考虑开发企业的利益，而对业主或物业管理的客户对象考虑较少。在发生利益冲突时，各种矛盾就会激化，由此出现了许多业主状告物业公司的案例。 `+k5nv W=zl5E(fF V"w1 中国物业教育网3xT#?~u^B-PV中国物业教育网H5C-lh$e!w3JX5Pd，Hv yF F4J$n F&I1对于不愿意将自己开发的物业委托给专业的物业管理企业管理或有实力在物业管理行业拓展市场的开发商来说，迅速打造一支自己的物业管理队伍，其捷径莫过于寻找一些知名品牌的物业管理企业，采取合资、入股、合作等方式建立自己的物业管理企业。对于集团内部各个开发企业所属的中小型物业管理企业，可以采取组建物业集团，以吸取各个企业的优质资产和人才以及良好的管理经验，形成具有一定规模的物业管理企业。中房集团新组建的物业管理集团就是这样一种模式，不失为一个具有前瞻性的举措。所以，清晰的产权与经营管理权定位、分离，将是物业企业进一步规模化、持续发展的基础。 >Zw^g08x5Iu!V&UYdh1 
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众所周知，一个试图在某个区域大市场中起领导作用的企业，必须是一个大企业。企业存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存。而物业行业“不做大不赚钱”的特征表明，必须要走一条“先做大，后做强”的发展道路。国际物业服务知名品牌走的是一条做大做强的发展路线，物业行业做大做强的实践证明了做大做强的可行性。 “做大”是指企业的市场份额、收入、成本、劳动生产力以及等反映企业规模和效益的经济指标。其内涵是，企业根据自己所处的位置，选择了“做大”的发展战略，通过企业的不断扩展，扩大企业的市场覆盖率和占有率，降低成本，提高经营收入，增加企业的综合竞争力。“大”也即“做大”。“做强”是指企业的综合竞争力。即拥有充足的资金投入，技术创新能力，雄厚的人力资源，先进的管理和与众不同的企业理念等。“强”有一定的特定含义，“强”不是一般意义上的效益观念，而是指规模效应观念，要在达到大规模上的强。当然，企业最理想的发展状况是既大又强，这是企业最高的目标，它的内涵是“大”与“强”的叠加。 目前已经打入中国的国际知名物业服务品牌有，美国的 ServiceMaster、世邦魏理士；英国的第一太平洋戴维斯、威格斯；德国的杜斯曼；加拿大的高力；荷兰国际管家学院；香港的和记黄浦、戴德梁行等，曾经有人从中挑选比较典型的第一太平洋戴维斯、世邦魏理士、高力、戴德梁行等四家作为研究的对象，试图通过寻找出他们发展的轨迹、特征，来证明物业行业做大做强的必然性。结果证明国际知名物业服务品牌均为强势企业，都具有一定的规模。如其中规模最小的香港戴德梁行物业顾问公司，有 125 个办事处，1000 万平方米，收入 20 亿人民币，全球覆盖率 5％，3000 名员工，人均年创收 670000 元，人均管面积 3 万。国内可与之相比的只有管理面积和办事处以及员工人数，其他则相去甚远。但这恰恰说明国内管理的含金量不高且劳动生产力较低。所以国内物业行业没有条件走“做强”的发展之路。只能是通过“做大”，来提高劳动生产力，降低成本。 物业管理作为服务行业，它的发展与经济的增长、人们生活水平的提高有着密切的联系，这就决定了物业行业在相当长一段时间内仍属于微利行业，不可能有暴利，所以物业企业必须规模化、集约化经营，这就决定了物业行业发展的方向。这是因为：（1）规模化、集约化经营能为物业企业降低成本，充分利用有限的资源，获取更多的经济效益，使物业企业不断壮大；（2）规模化、集约化经营能为物业企业积聚更多的专业人才，使英雄有用武之地，使人才有施展才干的场地，使人才的聪明才智得到充分的发挥， （3） 不致人才才流失；规模化、集约化经营能为物业企业积累更多的资金，使物业企业经济实力雄厚，增强市场竞争能力，增强企业抗风险能力。 从物业行业发展趋势，我们可以看出物业企业“做大做强”的必然性 首先，高科技成果大量进入物业管理的硬件和软件，物业管理的知识含量大大增加。 其次，物业管理的专业化、社会化和市场化程度的提高。它把对劳动力的使用要求降低到最低程度、大量依靠电脑系统、发达的社会分工和成熟的市场机制来运作，其直接后果就是管理层的精简，人均管理面积和和收入的大幅度提高。 再次，现代科技的迅猛发展以楼宇智能化、宽带社区网络为代表的高新技术在现代建筑中的广泛运用物业管理行业赖以生存和发展的各种物业的“硬件’发生了前所未有的变化。 然后，网络化管理是满足业户对服务高效化、及时化需求的有效手段。网络化管理是将在一定地域范围内多个具有相同或不同功能的建筑物按照统筹的方法对其功能进行智能化实现资源共享和统一管理在提供安全、舒适、方便、节能、可持续发展的生活环境的同时便于管理和控制。 最后，物业服务对人才、专业化和规模、技术创新能力等的需求，这需要物业服务企业不但要做大而且要做强。 而中国物业行业需要正视的几个问题包括： 第一、尽快建立完善的市场经济法律制度，规范和维护市场经济秩序，稳定宏观经济的有效市场控制。 第二、利用经济利益驱动的杠杆作用，加大财政、税收政策的调节，在考虑社会利益的同时，扶持物业管理企业的发展。 第三、调整，沟通政府与市场和市场主体的联系。 第四、适度运用行政调节方法，避免物业管理行业发展的盲目性，积极引导，规范竞争。完善物业管理企业的进入、退出机制。 第五、顺应国际化趋势，加大政策调控和扶持，推进物业管理的专业化发展，增加物业管理的科技化含量，实施专业管理和专业服务的分离。 在 有一位曾服务过五位美国总统的罗伯特温尼坎斯先生， 2003 深圳夏交会举办的高端物业管理服务创新论坛上阐释，从服务的角度来看，国际管家提供的高端物业管理，更注重人和生活本身……也更注重服务的细节和品质…… 在当今物业管理服务模式、服务技能、服务水平及企业经营、管理、制度日趋同质化的今天，包括分析国际管家们的服务精髓，可以这样说，中国物业管理行业及企业之间的竟争已迈入细节服务竟争时代，在细节上的讲究无形之间增强了企业的市场竞争能力。而市场需求增大，为物管企业提供机遇。以移动通信公司为例，中国移动成为 2008 年奥运会合作伙伴便为企业提供了机遇以及挑战，也为企业做大做强提供了一个很好的契机，那么物业服务企业应该从哪些方面应对这一挑战呢？ 物业公司要励精图治，重塑形象。管理公司是“竞争时代”的主角，每一个管理公司都无法拒绝竞争，不是主动出击，就是被动应战。物业公司怎样才能经受住不期而至的竞争考验？ 首先，勤练内功，塑造品牌。物业管理的工作琐碎、枯燥，要使方方面面琐碎的工作做到井井有条，疏而不漏，也非易事。物业公司要励精图治，不断总结，不断完善，创立出有自己特长的管理模式和管理方法，塑造出品牌的风格和品牌形象。 其次，精打细算，勤俭管“家”。物业管理花的是公司的钱，物业公司会不会理财成了公司评判物业公司好差的重要标准。物业公司要赢得公司的满意，就应用最少的钱办最好的事情。多花钱的管理，水平虽高，公司也难接受，正如一些公司拒绝香港的管理公司一样。管理规范，服务优质，善于理财勤俭管“家”的公司在公平竞争中最具有优势。 再次，以人为本，注重育才。物业管理投入的不是资本，而是人才及经验。物业公司的实力不是资本的实力，而是人才的实力。有一支素质同，能力强，作风好，品行正的人才队伍，是物业公司生存与发展的根本条件，也是物业公司参与竞争，志在必取的信心所在。物业公司不光要注重引才，注重用才，更应注重育才。 总而言之，物业管理公司应当从自身着手，做大做强，提高市场竞争力，从容迎战，这样才能在市场竞争中立于不败之地！
