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（二）网上银行的市场准入 鉴于现代金融市场的高风险性，进入此领域的经济主体必须具备不同于一般行业要求的主体资格，否则就难以适应金融领域的竞争与发展。故在立法上要对网上银行的进入施以严格的资格控制，以最大限度的减少主体的不适与风险。[6] 《商业银行法》对银行的设立规定了严格的条件：有符合《商业银行法》和《公司法》规定的章程、有一定限额的注册资本金、有符合专业和业务要求的管理人员、有健全的组织机构和管理制度、有符合要求的营业场所、设施和安全防范措施等。然而，网上银行具有一些自身的特点：它不需要每天储备大量现金，因为电子货币取代了现金；它不需要庞大的营业机构体系，因为人们不需要亲自到银行办理各种业务，只需通过互联网就可完成交易。另一方面，它对于计算机系统和网络有更高、更个性化的要求。因此，网上银行的设立条件在立法上应有别于传统银行。 央行《网上银行业务管理暂行办法》对提供网上银行服务者的主体资格作了原则性规定。依照该《办法》规定，可以提供网上银行服务的主体包括两方面：一是传统的银行机构，包括政策性银行、中资商业银行、合资银行、外资银行等，二是在国外或港澳台注册的机构（非中国法人）。这两类主体都需要经过央行的审批或备案。银监会《电子银行业务管理办法》第四条规定：“经中国银监会批准，金融机构可以在中华人民共和国境内开办电子银行业务。”（按照该办法第二条，电子银行业务包括网上银行业务）。《网上银行业务管理暂行办法》的第二章，专门规定了网上银行业务的市场准入。《电子银行业务管理办法》第二章 “申请与变更”，对此问题的规定与前者的表述是不同的，应当说更具有可操作性。 故此，央行和银监会针对网上银行业务的市场准入发布的规范性文件是有冲突的。2003年十届人大常委会决定由银监会履行原由央行履行的审批、监督管理银行的职责，此后，《中国人民银行法》、《商业银行法》也做出相应的修改。从这一精神出发，网上银行的市场准入当适用银监会的规定。央行和银监会也对原由央行发布的部分金融规章和规范性文件进行了清理，《网上银行业务管理暂行办法》并不在110件被清理者之列，因此其效力仍未被废止。《立法法》第71条规定：“国务院各部、委员会、中国人民银行、审计署和具有行政管理职能的直属机构，可以根据法律和国务院的行政法规、决定、命令，在本部门的权限范围内，制定规章。” 因此《网上银行业务管理暂行办法》是央行制定的部门规章，在当代中国是正式法的渊源。而银监会作为国务院直属事业单位，没有规章制定权。虽然《银行业监督管理法》第15条规定：“国务院银行业监督管理机构依照法律、行政法规制定并发布对银行业金融机构及其业务活动监督管理的规章、规则。”但是《立法法》是全国人大制定的基本法，《银行业监督管理法》是全国人大常委会制定的特别法。按法律位阶，前者是上位法，后者是下位法，根据《立法法》第87条，后者如与前者抵触应适用前者的规定。故此《电子银行业务管理办法》只能属于自主立法，不是部门规章，也就不是正式法的渊源，如果不废止《网上银行业务管理暂行办法》，要使其优先适用还是欠缺法律上的依据。 （三）网上银行的信息披露 中国人民银行2002年发布的《商业银行信息披露暂行办法》，对于网上银行同样应当适用。该《办法》规定，商业银行必须披露以下主要信息：一是财务会计报告；二是各类风险管理状况；三是公司治理信息；四是年度重大事项。 对网上银行而言，自然也要遵循该《办法》的规定，披露上述内容。同时，由于网上银行自身固有的一些特点，其信息披露的内容亦当相应的作出一些强调。比如在操作风险方面，由于TCP/IP协议的开放性降低了它的安全性，使得依托于网络技术的网上银行系统的操作风险大大增加。如果用户无意中点击电子邮件内的超链接，或浏览已受感染而附有突现式广告的网站，其电脑便可能被植入特洛伊程序。当用户进入某些网站时，这个程序便会被启动，从而记录用户在电脑键盘上输入的资料，借此可盗取用户卡号及密码等关键资料。因此监管当局有必要要求网上银行在其登陆页面披露这一风险，提示银行客户切勿使用电邮内的超链接、可疑的突现式视窗或网上搜寻器登入网上银行帐户，尤其要尽量避免在公共计算机上登陆网上银行系统。此外，用户在进入网上银行系统后，应当在网页显著位置提示用户“使用网上银行服务后，请点击‘登出’”。同时要求网上银行在客户停止对页面操作一定时间后，自动为客户登出。 同时，网上银行的发展也为信息披露提供了平台和载体。监管机构可要求银行在其指定或许可的网站上进行信息披露，从而令网上披露信息的及时、便捷、低成本的优势得以发挥。 （四）网上银行的禁止行为 网上银行的运作和管理，属于其自主经营权的范畴，应当得到尊重。但是，对于某些可能构成安全漏洞、损害消费者权益和社会公共利益的行为，应当以立法的形式明确禁止。实际上，某些不安全行为是正规网上银行经营中不会施行的，但不法分子往往利用消费者不明所以，从而轻易取得重要信息而对消费者和网上银行的利益构成威胁。比如2003年，有人盗用中国工行网上银行网管员信箱，给网上银行客户发送电子邮件，索要网上银行注册客户的用户名（登陆卡号）和密码。幸好该行及时发现，在自己网站的显著位置发布“重要提示”，才未造成损失。[7]而正规的网上银行，不会以电子邮件的形式向客户索要信息，而是要求客户在其正式网站上进行相关操作。然而，这些网上银行内部运作规程和制度，往往不为消费者所知，从而可能使双方都有受损之虞；个别银行对其客户所作的说明，常常也不具有普遍的意义。对于此类行为，如果可以立法加以禁止，再通过普法宣传使之为公众知晓，则可极大的提高网上银行运行的安全性，不给违法分子以可乘之机。 三、网上银行业务纠纷的归责原则和民事责任 网上银行业务的正常开展对系统稳定性的依赖极强，由网络事故和故障所引发之问题的法律责任是银行和客户均十分关注的。现行立法仅《电子银行业务管理办法》第89条规定：“金融机构在提供电子银行服务时，因电子银行系统存在安全隐患、金融机构内部违规操作和其他非客户原因等造成损失的，金融机构应当承担相应责任。”这一规定相对于网上银行运营的复杂性而言显然过于单薄和笼统，需要针对具体情况对归责原则和民事责任问题进行进行细化和完善。 转贴于 中国论文下载中心 
我这儿有一篇资料，题目是《我国网上银行发展的现状及其竞争策略》一共5839个字，回复里边放不下所以我就把它放在我的空间里了，友友要是有兴趣就那里看下吧！希望能够帮到你，对了，我放在‘金融’的分类里了。
一、加强人力资源规划管理是提升银行核心竞争力的决定因素 现代商业银行的竞争，归根结底是人才的竞争。当前，国有商业银行面临人员固化、知识结构和经营理念亟需更新、队伍整体活力减弱的问题。适应内、外部发展形势要求，实施科学的人力资源规划管理和有效的激励约束机制，提升人员素质，保持组织活力和高效运行，是提升核心竞争力的决定因素。 （一）加强人力资源开发和培训规划 现代商业银行之间的竞争日趋激烈，客户需求也不断升级，银行要取得竞争优势，必须向精细化和专业化发展。面对竞争，必须做到人无我有、人有我优、先人一步、胜人一筹，这就对银行员工的素质提出了很高的要求。因此，必须树立人才致胜观念，提高竞争意识，根据全行发展战略和经营转型要求，着力做好人才资源开发管理。通过加强规划和培训，为当前和未来发展提供满足要求的高素质人才。规划和培训要坚持全面性和专业性相结合的原则，一方面，要对全行各个岗位（或岗位序列）进行资质评估规划，明确从业人员必须具备的知识体系和履岗能力，在此基础上对全行员工进行适时、持续的适岗和履岗能力培训和考核；另一方面，要突出对重点领域、关键岗位的专家型人才的培养，如市场营销、风险管理、服务管理、产品研发等，通过对关键人才的培训，打造在重点竞争领域的竞争优势，促进银行整体竞争力的提高。 （二）建立科学的考评和动态管理机制 一是要在内部构建适合不同考核主体的差别化考核评价体系。对于成果可计量的工作业绩（如营销业绩、业务量等），要建立以“买单制”为特征的量化考核模型。对于结果不便量化的管理工作，应建立以“工作计划”为载体的考评模型，即制定年、季、月、周工作计划，然后严格按周、月、季、年进行考评。二是推行富有活力的动态管理机制，将考评结果落到实处。第一层面，要有效发挥绩效激励作用，使个人工作业绩与员工薪酬收入挂钩，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得；第二层面，要实施“职级能上能下、岗位末位淘汰”的动态管理机制，拓展多种方式的员工晋升通道。通过有效的激励和约束，持续保持组织活力和运行效率。 二、创建更有效率的运营体制是提升银行核心竞争力的基础支撑 商业银行必须自觉坚持“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念，不断探索和建立更具发展效率的运营体制，不断提高市场应变能力和满足客户需求。 （一）创新理念，大力推进渠道建设 一是对传统营业模式进行转型改造。适应客户不断提升的多层次、差异化的需求和同业竞争要求，银行必须对传统营业网点服务模式进行彻底转型改造，实现由传统的结算服务型网点向销售型网点的根本转变。二是顺应趋势变化，大力推进电子银行和自助服务渠道战略。电子银行业务以其高效、方便、快捷的优势，成为今后银行业发展的趋势。自助银行在提升银行客户服务能力上具有不可替代的作用，银行业要加大自助设备在居民区、城市中心、大型商务中心等地带的布放投入，延长服务时间、拓展服务空间，为客户提供更多的服务便利。 （二）优化服务流程，提高市场应变能力和客户服务水平 一是创新手段、优化流程，提高柜面服务效率。当前，银行柜面服务质量、效率较以前得到大幅提高，但仍存在诸多需要改进的地方，银行必须通过创新手段、升级系统、提高人员素质、减少流转环节等措施，不断提高柜面服务效率。同时，通过不断改善服务环境、优化劳动组合、完善服务内容等手段，为客户提供更具人性化、个性化和价值含量的高品质服务，不断提高客户满意度。 二是积极实施前、后台职责分离，提高前台营销能力。在会计运营体制优化中，要不断创造条件，把原来由前台员工担负的统计报表、物品配送、单证领缴、票据交换、钱款调运、事后稽核等非营销性工作向后台转移，实行后台集中、批量处理，为经营前台腾出更多精力和时间进行客户营销和市场拓展。在授信业务中，要大力推行“风险经理与客户经理平行作业”管理模式，风险经理要直接参与授信客户前期调查、项目评估、客户授信、贷款发放、贷后管理等贷款业务全过程，达到提高风险控制能力和客户服务效率的双重目的。 三是加强上级行对下级行市场营销的统筹规划和参与支持。管理行工作重心下移、二线工作重心前移。对于重要的全局性营销活动，上级行要制定完整的营销方案，细化对下级行的指导，明确市场机会、目标市场、营销重点、营销策略等关键要素，确保营销活动的成功开展。上级行还要尽可能地直接参与、现场指导下级行营销活动，帮助分支行分析形势、出谋划策，改变分支行“单兵作战”状况，提高营销的针对性和营销成效。 （三）创新手段，强化全面风险管理体系建设 建立完善的风险管控体系，有效管理各种风险，是银行持续健康发展的重要前提。加强风险管理，要建立在“流程银行”认识的基础上，风险管理人人有责，要清晰界定“业务操作部门、业务管理部门和专职风险管理部门”的管理职责，避免管理漏洞，在全行构建“纵向到底、横向到边”的全面风险管理体系。 一是加强“合规风险”管理。首先，要大力开展合规教育，在员工中树立合规人人有责、合规创造价值的理念，使员工增强主动合规意识，使合规经营成为员工的自觉行为。其次，高度重视业务流程、制度体系的事后评价和持续完善，针对发现的问题，不断完善业务政策、制度设计和操作流程。再次，要严格落实责任追究制度，严肃国家法律、法规和监管要求的权威性，对全行合规管理起到警示作用。 二是有效防控信贷风险。首先，要从源头入手，加强信贷准入控制，严格客户资信调查，落实有效担保措施，坚决避免不理性营销和以长期风险为代价换取即期利益，从源头控制风险。其次，要严格落实宏观调控政策和上级行的信贷政策，主动做好信贷结构调整工作。再次，要加强贷后管理，按照“了解你的客户”的原则，严格落实客户回访制度，及时了解客户经营和资金运行情况，对贷款余额较高的支行要配足高素质信贷人员，切实落实贷后管理要求。 三是加强执行力建设，强化操作风险管理。由于基层机构具有较大的发展压力，存在重发展轻管理、重指标轻质量的现象，员工对制度和规定疲于应付，有章不循、违章操作的情况时有发生。越是在环境复杂、发展压力较大的时期，越应加强基础管理，认真履行管理责任，为业务发展创造良好的环境。 三、构建有效的激励和约束机制是提升银行核心竞争力的必要条件 银行机制有不同的分类，如自我发展机制和自我约束机制，又如以人为作用主体的机制和以系统、流程为作用主体的机制等等。对银行最具决定意义的机制有两个：一个是激励考核机制，另一个是内控机制。激励考核机制解决人的积极性的问题，确保组织充满活力，内控机制着力于对各类风险的管理，解决了企业健康和可持续发展的问题。目前，激励考核机制完善推进中的难点问题包括：一是考核存在局限性，对经营前台员工实现了较为完善的量化考核，但对中后台管理部门员工仍缺乏成熟、有效的考核手段，在一定程度上存在“大锅饭”现象。二是考核科学性有待提高，由于各经营主体的经营规模、业务结构、当地资源禀赋等存在较大的差异，过于统一的考核模型形成了绩效分配行际间的过度差距，在一定程度上存在激励不足和激励过度现象。三是信息系统支持不足，存在考核数据滞后，部分考核数据需要手工采集和无法统计到支行或员工的现象。通过对近年来银监会通报情况的分析，各行内控机制建设仍需不断改进和完善，特别要加强合规风险管理、信贷风险防控和操作风险综合治理，不断完善体制、流程和规章制度，保障全行业务稳健持续发展。 四、实施战略规划是提升银行核心竞争力的重要条件 任何一家银行必须制定清晰的战略规划，明确未来发展的目标定位和努力方向，全行在战略指引下，为既定的发展目标而努力奋斗。战略管理不只是总行的事情，各级分支行都必须增强战略意识，按照上级行的发展战略，在充分调研和论证的基础上，结合本行实际和当地环境变化趋势，制定本行中长期发展规划，在规划指导下开展经营活动。 （一）强化战略思维，强力推行战略管理 目前，分支行的战略意识有待强化，而且越到基层机构其战略意识就越缺乏，往往局限于按照上级行的即期政策导向和发展部署开展经营活动，缺乏系统的思维能力，不能从根本上把握上级行的战略意图，而是机械执行、被动落实，在遇到困难时易产生畏难和动摇情绪。同时，由于缺乏独立的思考和判断能力，不能很好地将上级行的战略部署与本地、本行实际结合落实，在一定程度上影响了支行的决策水平和可持续发展能力。 （二）狠抓战略落实 在战略落实上，存在“谈起来重要，做起来次要”的现象，战略规划为中长期发展计划，在日常经营中容易被忽视。要保证战略落到实处，必须建立战略目标与年度经营计划的有效衔接，即将战略目标分解到各年度，然后将年度计划逐级分解到各条线、各层级和每位员工，配套制定激励和约束考核政策，确保将战略目标逐级落到实处。
