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当前，绩效管理效果不佳在许多企业中普遍存在，尤其是绩效考核管理而引起负面影响的例子也不少，比如有些企业责任人对考核结果不服，管理人员之间关系紧张，上下级管理人员相互间不信任，工作士气下降。有的甚至造成企业人才流失，直接影响到企业正常运行，阻碍企业的发展。为此，如何实现企业绩效的有效管理成为了当前人力资源管理中重点研究的课题之一。笔者结合工作实践，认为现代企业要实现有效的绩效管理，应注意把握以下几个环节:一、绩效目标的制定所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源(时间、金钱和能量) ，并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。工作目标好比路线图上的方向标，组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。可如何进行目标制定呢? 笔者认为，让员工自己制定他们的工作目标是促使员工提高效率完成目标的关键。二、绩效目标的实施实施绩效考核管理，可以让员工积极参与。绩效考核管理是主管人员和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到绩效提高中，主管人员对员工的期望和员工自身的愿望应得到充分的沟通。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工的监督，员工在这一过程中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触情绪。在绩效考核管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。三、绩效目标的评估管理者主要职责在于对员工的业绩作出及时的评估和反馈。这里强调的一个是及时，一个是适度。在这个过程中，有两点不可忽略:一是回顾一下相关的文件。在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这考核期所有文件及记录。如期初与员工共同制定的工作目标、工作计划书及相关的记录文件等，同时还要给员工一个总结评估一下自己的机会。在正式的评估开始之前，管理者最好组织员工讨论一下这一段时间所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估，以减少员工的不理解或抵触情绪。二是要选择合适的地点。与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而我们不少管理者通常习惯选择自己的办公室作为沟通地点，事实上这往往是最坏的地点。因为这样不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么好的环境，也不管你与员工共事了多长时间，这里始终是管理者的领地。实践表明，会议室是最好的选择。但是如果争取不到会议室，我们也可以找一些其他的地方。只要不使员工感到有不快的感受即可。另一个值得注意的是，要清楚传递考评信息。要用最简洁的语言，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是也千万不要回避、不要用含糊不清的语句。不管评估结果是好是坏，都必须清楚地向员工反馈。我相信，只要我们的管理者具备了成熟的沟通技巧，就完全可以向员工解释清楚，并能取得他们的理解。四、员工的激励通常，年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工，调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。同时，管理者还需要制定下一年度关于员工职业发展的计划。这体现出企业和管理者对员工的帮助，让广大员工相信他们有能力做得更好，加上管理者的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。需要说明的是，在绩效考核中，还应注意处理好以下几个问题: 如果考核与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地看待绩效评估结果。如果绩效评估的结果不够可靠，并且引起劳资双方争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。“量化”并不是绩效考核管理的设定目标，“可验证”才是真正的目标。大家常常抱怨绩效考核管理不能将绩效考核指标进行量化，从而导致绩效考核管理的主观性。于是人们总是期望通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用量化的指标进行衡量。其实，试图将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也无必要。对管理者而言，认识这一点很重要，事实上在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，对绩效考核指标来说，做到可以验证是必须的和可行的。 并不是完美无缺的绩效考核标准，才是理想的标准。应注意预留上升空间。有些工作要求不能出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效考核标准就意味着没有了超越目标的空间，从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，仅是犯错误的比例大小不同而已。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准;当70%的标准达到时，再将标准提高至75%～80%;当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。总之，对企业而言，绩效考核可以说是至关重要的，应用得当，会促进目标的达成。反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展，那些有意加强人力资源管理的企业都应仔细和谨慎对待绩效考核管理。 
企业薪酬管理存在的问题与解决对策 摘要:本文以当前我国企业薪酬管理存在的问题为切入点，对企业薪酬管理存在问题的成因进行了分 析，并提出了企业薪酬管理改革创新的主要对策。 关键词:企业;薪酬管理;对策 目前，我国企业薪酬分配严重失衡，行业之 间的差异巨大，致使职工的收入苦乐不均。由 此带来了一系列问题，比较突出的是职工各种 保险参保率低，生活保障存在着严重隐患;吉林 省的工资水平在全国是比较低的，而有的企业 管理层与一线工人工资差别较大，最高可达百 倍之多。笔者对企业薪酬管理存在的问题和成 因进行了分析，为完善企业薪酬管理提出了对 策。 1企业薪酬管理存在的主要问题1 11薪酬管理与企业战略脱节 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与 企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬 策略的指导，薪酬计划的实施就必然缺乏方向 性。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但 目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大 程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟 阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而 薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将 员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将 股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却 着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与 经营战略的错位。 1 12对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力 改革开放以后，许多企业推行了岗位责任 制、承包制或奖金制，目的是为了将员工的收入 水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂 钩，但没有一个清晰设定工作目标和正确公允 地评估员工业绩的业绩管理体系，即使有薪酬 体系与之相联系，员工创造性也得不到应有的 发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有 的作用，员工业绩得不到提高，也会影响企业自 身业绩，而且企业的薪酬体系没有业绩管理体 系强有力的支持，也很难满足内部分配公平、公 正的要求，更不用说薪酬体系在激励员工上所 起的作用了。尤其是企业内部的关键人才，对 企业的发展起着至关重要的作用，如果企业的 薪酬体系不突出对这部分人的重视，那薪酬体 系极有可能也是失败的，甚至对企业造成不可 估量的损失。 1 13薪酬管理缺乏透明度 有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方 式，津津乐道于薪酬保密，进而衍生成目前具有 一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只 会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之 间的互相猜测和怀疑，因为他们常常高估他人 的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满 情绪，再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又 觉得对方不如自己工作干得好，自然而然引起 不满情绪，甚至于消极怠工。薪酬管理的目的 实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传 递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励 大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己 的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条 就中断了。 增加薪酬体系的透明度，增进员工对企业 薪酬体系的了解，重视员工个人在薪酬中的参 与，为他们提供适合自己的薪酬设计，无疑将在 引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道 自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反 而是惩罚，从而明确知道自己的哪些行为会在 收入上得到体现，那么员工在日常工作时，就会 有的放矢，主动规范或调整自己的行为，为企业 创造更多的价值。 1 14企业薪酬体系缺乏激励性 企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇， 只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激 励功能。不管工作中贡献多少“，上班拿钱”已 成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖 励的意义，变成了固定的附加工资。工资制度 没有充分与个人绩效挂钩，缺乏应有的激励。 在传统的薪资制度中，定人定岗、定岗定薪 己成为一个不成文的规定，要想突破以前的工 资级别，只有提级，在一个固定的岗位上员工干 得再好，也不能得到大幅度地加薪，唯一奖励只 有以奖金形式发放，在这种薪资制度下员工所 受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增 加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力 或绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩 效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄 工资是等额逐增的调整方法，显然未尽合理。 2薪酬管理存在问题的成因分析 2 11传统体制的影响 在计划经济体制下，企业只是整个社会计 划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所 有资源都是由计划调配的，分配中实行平均主 义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革，但 是这种体制的消极影响仍然根深蒂固，人们对 于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪，这也 是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。另 外，政企不分，尤其是在国有企业，政府对企业 薪酬管理的干预过多，使企业在人力资源管理 和薪酬管理上放不开手脚。 2 12人力资源系统不完善 2 1211企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小、管理不规范的企业，受企 业文化或高管人员的主观影响，不重视薪酬管 理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进 行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种 情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工 薪酬管理要做到科学、合理、有效，就必须建立 在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作 的基础上，缺少某些环节，就根本谈不上有效的 员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一 点上，企业容易存在的问题就是:忽视工作分析 和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公 平、合理的基础。 2 1212人力资源管理体系与薪酬有关的环节不 合理 有完整的人力资源管理体系，但某些与薪 酬及其有关的环节不合理在目前企业较为常见 的有:(1)职务评价系统不规范。表现在:①许 多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。②在评价 标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职 责。③职位的工资不能正确反映职位价值的大 小。④考核对象为员工，而不是员工的工作表 现。(2)考核标准不明确或不规范，如考核指标 不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测 量等。(3)考核过程不规范，受考核人员主观因 素的影响较大。常见的有:以偏盖全;类己效应 (对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给 予较有利的评估);近因效应(不久前发生的事 件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事 件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事 则忘记或忽略了)。人事管理制度中的种种缺 陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势 必影响考绩的可信度与效度，不能体现出公正、 公开、公平。(4)考核后没有及时的沟通与反 馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时 肯定和纠正，导致员工不满。 2 13缺乏薪酬管理方面的专业人才 我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于 吸引和留住优秀人才的重要作用，但是他们在 如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点 的可操作的制度方面，缺乏专业知识、技术和人 才，而且原有的薪酬管理方面的工作人员素质 不高，缺乏薪酬设计和管理方面的专业技术和 应用工具，无法适应新的形势和工作要求。 2 14企业文化建设不足 不少企业管理层长期以来在思想观念上仅 仅把工资薪酬看作是生产结果的分配，而不认 为薪酬也是一种生产性投入。而且，现阶段的 工资决定主要是根据企业的经济效益，经济效 益好，工资水平就高，经济效益差，工资水平就 低，但是“工资水平仅决定于效益”的最终结果 是工资水平不反映劳动力供需状况，影响劳动 力资源的合理配置和有序流动。此外，我国企 业在企业文化建设方面所做的努力还远远不 够，没有形成一种有利于员工和企业发展的良 好企业文化。在薪酬问题上以及在其他关系企 业发展的重要问题上，都缺乏企业员工的积极 参与和有效沟通。没有体现现代薪酬理念和制 度的企业文化，必然使企业的整体发展受到影 响。 3完善企业职工薪酬管理的对策 3 11薪酬制度与企业战略相联系 薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目 标。因此，在进行薪酬系统具体设计之前，企业 要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬政策，从 战略层面进行分析和思考，这样才能保证在薪 酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发 展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当 是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略 的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信 息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度 越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就 越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制 度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否 能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度 将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为 企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续 的竞争优势。 3 12提供具有公平性和竟争力的薪酬 公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基 础，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须 让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而 来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于 薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性 将大打折扣。 企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对 薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬 制度和进行管理时的首要考虑。在薪酬激励 中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优 势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，将薪酬 分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位 评价和岗位分析，分析岗位工作的复杂性、工作 的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需 要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值 进行量化评估，而不是单纯以工龄、学历、职称、 行政级别来进行评估。这也是从根本上解决薪 酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是 指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平、本地 区同行业相似规模的企业薪酬水平、本地区同 行业的市场平均薪酬水平相比较，具有一定的 竟争力，能吸引并留住所需要的核心员工。 3 13把握薪酬信息透明度 秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相 猜测，引起员工的不满情绪。透明化的薪酬支 付才能让员工体会公平。因为/(上接第41页)薪酬管理强调的是薪酬制度必 须公平，而员工对薪酬制度感到公平是有赖于 管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理 者将正确的薪酬信息传达给员工，并向员工解 释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对 企业的薪酬有正确的认识，了解每个岗位和工 作薪酬确定的依据及其合理性，并保证薪酬分 配的公平和公正，从而直接影响员工的工作态 度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬 性规定，一般的做法是公开薪级制度和可以晋 升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点 以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的薪酬 数目，可以不公开。关键的问题在于，如何把握 保密或者公开的“度”，也就是说，如何确定企业 与员工之间薪酬信息共享和沟通的“类”和 “量”。企业需尽可能传递薪酬所蕴涵的信息， 表明企业所推崇和鼓励的因素(如资历、生活成 本、岗位、业绩等)，这就需要企业强化薪酬信息 的沟通工作。 3 14充分发挥薪酬的激励性 激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业 激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普 遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在 激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其 使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员 工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢” 的目的。 理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有 着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对 过去工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来 努力工作得到报酬的预期。在员工心目中，薪 酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上 代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作 的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发 展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实 质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方 式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬 激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望， 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员 工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自 己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这 个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自 我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员 工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企 业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发 展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上 的满足，有利于提高企业员工的积极性。 参考文献 [1]苏海南1建立现代企业薪酬制度若干问题[J]1中 国人力资源开发，2005，(8):8-101 [2]丁世青，李陶1企业薪酬制度改革若干问题[J]1中 国人力资源开发，2005，(5):14-161
