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这个观念很模糊的,给你两个案例参考下。案例一:人们尊称的“康师傅”品牌“康师傅”方便面在国内几乎家喻户晓,妇孺皆知,市场占有率高达25%左右,一些国际知名品牌的方便面在中国销售额的总和也不及它,它的创立者是台湾省的顶新国际集团。顶新国际集团自19明年创业,从当初只身一人到今天的2.6万多名员工,成长可谓迅速。“顶新”原是台湾彰化的一家油脂厂,属于家族式企业。魏应行之父是在1985年创办这个企业,1988年10月,祖国大陆政策开放,身为四兄弟中最小的魏应行,首次来到北京。那时,魏应行一个人也不认识,一切都不熟悉,水土也不服,在饭店里捂着湿毛巾睡觉还流鼻血。“顶新”在祖国大陆第一个投资项目是“顶好清香油”,是1989年4月26日事到营业执照的,由于众所周知的原因,当时有些外商纷纷擞资,顶新坚持下来了。“北京顶好”最初生产的“顶好清香油”在北京市场上“叫好不叫座”,由于当时还是“计划经济”,500克平价油才85元,议价油则要4元(还是那种没有精炼的“毛油”),由于该公司的生产原料不在计划供应范围内,大部分靠进口,都得按国际价格,所以产品售价偏高,老百姓只能望而兴叹。随后公司又在济南生产“康菜蛋酥卷”,相信它在电视上“把营养和美味卷起来”的广告词至今还有许多入耳熟能详。但是由于当时老百姓的消费水平不高,蛋酥卷也未真正打开销路。待该公司到内蒙古投资蓖麻油项目时,情况更糟,完全失败,所带来的1亿元台币股本,几乎全部赔光,魏应行绝望之余,只想卷铺盖回家。 一直到1992年“康师博’方便面问世,集团才初尝成功的滋味。面对一连串失败的打击,魏应行冷静分析了祖国大陆市场,认真总结了以往的教训,决心投资方便食品,觉得这才是未来发展的方向。 拿方便面来讲,一是当时国产面的质量较低,进口面的价格太高,大概在五六元之间,而当时人们一顿饭的消费水平是二三元,这就有了巨大纳发展空间:二是随着人们生活节奏的加快,对方便食品的需求越来越大,前景看好。魏应行回到台湾,劝说股东继续投资。1992年7月,第一条方便面生产线在天津投产。 这一次,他们做得特别仔细,比如产品名称,“康”代表健康,又是扬声,念起来响亮;“师傅”是内地最普遍的尊称,印象好。他们决定用•康师傅•作为品牌名称(如图3,12所示)。证面条直道,久泡不糟;加上两包调味料和细肉块儿,价格又定在2元左右,适合大众消费水平。 在营销方面,不论批发、直销,一律“先款后货”,避免了呆账、烂账以及由此引发的与客户关系紧张等问题。 “康师傅”方便面的成功,固然是90年代国内经济起飞的大环境所赐,但也与产品对路、产品质量过硬分不开。由于该公司从未做过方便面,因此对产品品质的要求更是精益求精。 创业初期,每天早上,魏应行兄弟4人都以方便面当早点,一方面为了节省时间,另一方面也是为了检验产品品质。产品虽受欢迎,但是面对市场幅员辽阔和运输线过长的重重限制,“康师傅”也绞尽脑汁突破各种难关,包括争取车皮,在各地设立发货仓库,量立经销商制度等。但根本之道仍是在全国各地快速筹建厂房,达到就地生产、就地供货的目标。于是从1994年开始,“康师傅”陆续在广州、杭州、重庆、武汉、沈阳和西安建厂。迄今,该公司在祖国大陆已建立起78条生产线,每条生产线的日产量达30万包左右,生产和销售覆盖全国每一个地区,是世界上最大的方便面生产厂家。目前,“康师傅”在国内的市场占有率高达25%左右,品牌知名度在全国20个大城市达到了85%。1996年,“顶新”的销售额达52亿元,上缴税收3.1亿元,1997年预计产值合65亿元人民币。目前,“康师傅’的品牌价值合4.9亿元人民币,这在“康师傅”的无形资产中,还只占20%-25%,因为“康师傅”的销售网络占无形资产的比例要高过商标。1996年2月,集团成功地在香港联交所挂牌上市,集资12亿港元,成了一支在中国成功经营并有典型意义的“中国概念股’。在三年前,集团除对原有生产型事业扩大投资外,逐步向多国、多元、多角化经营的方向发展,力图成为世界性华人企业集团。今天,‘康师傅’小有所成,该公司深感自豪,因为‘康师傅’三个字是中国人自创的品牌,它不仅成为方便面的代名词,也是全世界销量量大的方便面品牌。 1997年3月2日,董事长魏应州先生率领集团高阶层主管出席了在日本举行的世界方便面高峰会议。世界方便面高峰会议大会组委会表示,如果在世界上享有一定声誉的‘康师傅’不来参加,这次大会就会黯然失色了。这表明“康师傅”已经在世界级赛场上成了重量级选手。案例二:华为集团的企业文化,一个字—狼。狼有三大特性:嗜血腥,不畏严寒,集体出动。” 嗜血腥:哪有商机,能敏锐的发现。“不畏严寒:市场环境再恶劣也要顽强的活下去。“集体出动:团队协作精神。 华为的每个员工都带着“我们是一群狼”的这种信念去工作,在最恶劣的环境下我们也能找到食物。那么狼这个企业文化就融入到员工的思想和行为中了,我们就可以很肯定的说,狼是华为的企业文化!希望有所帮助。 
企业文化对企业发展存在的意义企业文化的作用谈到企业文化,很多经营者都认为是虚的,没有什么实际作用,大多企业的企业文化往往是由一个人再一个小时之内按照自己的标准总结出来的,当然这样造出来的企业文化是由很大问题的,之所以这样做,是因为他们没有真正理解企业文化的重要性,具体说来,企业文化一般具有以下六个方面的基本功能: 1、导向功能 企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面:一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成,它就建立起了自身系统的价值和规范标准,如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象,企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。 2、约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束,而是一种软约束,这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容,会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力,使企业成员产生心理共鸣,继而达到行为的自我控制。 3、凝聚功能 企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后,它就会成为一种黏合力,从各个方面把其成员聚合起来,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控,其中既有强制性的“硬调控”,如制度、命令等;也有说服教育式的“软调控”,如舆论、道德等。企业文化属于软调控,它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识,这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性,从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观,使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。 4、激励功能 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容,以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足,并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以,积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力,成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念,他们就会被这种理念所驱使,自觉自愿地发挥潜能,为公司更加努力、高效地工作。 5、辐射功能 企业文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象,提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。 6、品牌功能 企业在公众心目中的品牌形象,是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化,对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司,如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”,还是国内知名的企业集团,如“海尔”、“联想”等,他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累,也是企业文化的积累。
执行是任何企业当前面临的最大问题,不管是在国有企业,还是在合资企业。企业的执行力是企业的战略得以实现,战术得到有效的实施的关键。企业的各个组织(团队)的执行力直接影响到企业各项目标的完成。 相信所有人对下面的说法都深有同感:许多企业常常是策略、愿景一大箩筐,议而不决,光说不练,流于“口号管理”,策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上,也未将目标、执行方法列出时间表,更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精,只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。 这样的企业,必然患上一种“组织末稍神经麻痹症”,越到执行最关键的基层,员工越是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎虎,习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由:“毕竟,公司于我何有哉!”一旦整顿来临,头一低,风头过了,“又是一条好汉”,依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。更多关于企业文化的资料请到我的博客: