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摘要：运用重要性原则可以简化会计核算工作，提高工作效率。本文在论述重要性原则内涵的基础上重点分析了其在成本会计中的运用，并指出运用重要性原则应提高会计人员职业判断能力，增强信息披露。 关键词：重要性原则；成本会计；运用；职业判断 一、 引言 重要性是会计、审计理论与实务中的一个基础概念和基本原则，它的运用强化了对关键性问题的核算，简化了核算工作，提高了会计工作效率，因此受到广泛的重视。笔者着重分析重要性原则在成本会计中的运用，以期达到对重要性原则的进一步认识。 二、 重要性原则的内涵 重要性的判定 从会计角度看，我国会计准则并没有对重要性原则给出明确的定义，只是要求在会计核算过程中对经济业务或会计事项，应区别其重要程度，采用不同的会计处理方法和程序。那些对资产、负债、损益等有较大影响，并进而影响财务会计报告使用者据以作出合理判断的重要会计事项，必须按照规定的会计方法和程序进行处理，分别核算，单独反映，力求准确，重点说明，并在财务会计报告中予以充分、准确的披露。而对于次要的会计事项，在不影响会计信息真实性和不至于误导财务会计报告使用者作出正确判断的情况下，可适当简化处理，合并反映。在评价某项经济业务的重要性时，应当从质和量两个方面综合进行分析。从性质方面来说，当某一事项有可能对决策产生一定影响时，就属于重要项目；从数量方面来说，当某一事项的数量达到一定规模时，就可能对决策产生影响，因而也是重要的。 对重要性原则的进一步分析 （1）运用重要性原则是“成本效益原则”的要求。如果对所有会计事项的处理一律不分轻重主次和繁简详略，采取完全相同的处理方法全面详尽进行核算，必将耗费大量的人力、物力和财力，增加会计核算的成本，抵消会计管理带来的效益甚至让企业得不偿失。在会计核算中坚持重要性原则，能够使会计核算在全面反映的基础上突出重点，加强对经济活动和经营决策有重大影响和有重要意义的关键性问题的核算，有助于简化核算，节约人力，提高工作效率，达到事半功倍的效果。 （2）运用重要性原则，有利于把握住问题的实质，抓住关键点。从会计信息的使用者来说，虽然越详尽的信息越有利于其作出正确的决策，但是如果会计信息不分主次，有时反而会影响使用者对信息的正确理解，影响决策。 三、 重要性原则在成本会计中的运用分析 账户设置 对于制造费用，如果发生在基本生产车间，必须先通过专门的账户“制造费用” 进行核算，月末再根据一定的分配标准分配进入“生产成本”账户，而如果发生在辅助生产车间，则可以不用通过“制造费用”账户核算，可以在发生时直接进入“生产成本—辅助生产成本”账户，原因是相对而言，基本生产是重要的必须详细反映，辅助生产是次要的可以简化反映。 在给生产成本账户设置成本项目时可根据重要性原则调整，一般按照“直接材料”“直接人工”“制造费用”设置专栏，但若企业发生的废品损失、停工损失很多，可增设“废品损失”“停工损失”成本项目；若企业耗用的燃料和动力较多，可增设“燃料和动力”成本项目等。 辅助生产费用的分配 （1）直接分配法是指在各辅助生产车间发生的费用，直接分配给辅助生产以外的各受益单位，辅助生产车间之间相互提供的产品和劳务，不互相分配费用。这种方法由于不考虑各个辅助生产车间之间互相提供劳务或产品的情况，导致分配结果的准确性差，主要适用于各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务较少的企业。这是因为当各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务较少时，不考虑它们之间相互提供劳务或产品的情况，对成本分配结果的影响较小，这时既不会影响会计信息使用者的决策，又可简化辅助生产费用分配工作，符合重要性原则。 （2）计划成本分配法是指根据辅助生产车间提供的产品、劳务数量及其计划单位成本，计算为各车间、部门提供服务的产品和劳务数量应分配的费用。对辅助生产车间发生的实际成本与按计划成本计算的分配额之间的差额，由于对成本计算影响较小，按重要性原则可以简化核算，可不再按受益比例进行分摊，而直接增加或冲减管理费用。 生产费用在完工产品和在产品之间的分配 （1）在产品按所消耗原材料费用计价法。如果企业月末在产品数量较大，而且原材料费用在成本中所占比重较大，加工费用比重小，为简化核算，在产品可以只计算耗用的原材料费用，不计算其他加工费用，产品的加工费用完全由完工产品负担。 （2）在产品按年初固定成本计价法。如果企业月末在产品数量变化不大且各月费用发生较均衡，则月末在产品成本可以按照年初在产品成本确定。因为在这种条件下月末在产品实际成本相差不大，算不算各月在产品成本的差额对完工产品成本计算都影响不大，因而不用费时费力地计算分配，既简化了核算工作，同时又反映出了在产品占用的资金。 制造费用计划分配率分配法 采用这种方法，不论各月实际发生的制造费用多少，每月各种产品成本中的制造费用都是按年度计划确定的计划分配率分配。平时发生制造费用时计入“制造费用”账户的借方，根据计划分配率分配制造费用时，直接计入“制造费用”的贷方，这样“制造费用”借贷方之差，就是已分配和实际制造费用的差额，表现为制造费用的期末余额。对于这一余额，平时就累计留在“制造费用”科目中，年末一般直接将其计入12月份产品的生产成本。在年度制造费用计划分配率接近实际时制造费用账户年末余额不大，对成本核算影响较小，所以可以不必精确分配，简化了核算工作，符合重要性原则的要求。 四、 结束语 重要性原则在成本会计中的运用是非常普遍的，重要性原则在实务中的适度运用依赖于会计人员高度的职业敏感性与良好的职业判断能力，可见提高会计人员的素质，增强职业判断能力已成为新形势下会计发展的紧迫任务。 参考文献： [1]金未。重要性原则在我国会计中的运用[J]发展研究，2006（4） [2]欧阳清，万寿义。成本会计[M]大连：东北财经大学出版社，2002 
战略成本管理产生的社会经济背景——引自《论战略成本管理产生的社会经济背景和现实意义》（西南财经大学现代会计研究所《战略成本管理研究》课题组著，《四川会计》1999年第五期）从50 年代起， 世界进入了一个更新的时代(有人称为后工业时代或突变时代)。进入50 年代后， 顾客的需求有了很大的变化， 企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展， 从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是: (1) 需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和， 社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要， 需求发生了多样化的转变。(2) 科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展， 生产了许多属于“创造需要”性的产品， 同时， 也加强企业间的竞争。(3) 全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展， 既给企业提供了新的机遇， 也给企业带来巨大风险。(4) 社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等， 引起了社会、政府、顾客对企业的不满， 从而提高了对企业的要求， 并提出了许多对企业的限制。(5) 资源短缺， 突发事件不断出现。这些特点， 使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境， 企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下， 企业界必须对环境进行深入分析， 采取新的管理方式， 谋求企业的生存和发展， 强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化， 许多新的管理技术出现了， 如质量成本管理， 作业成本管理等。正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化， 经营环境的变化推动了管理科学的发展， 顺应这一发展趋势， 战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心， 它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值， 这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益， 或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式， 即成本领先和别具一格(标新立异)。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择， 即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先， 事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下， 因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。企业管理观念和管理技术的上述变化， 对传统的成本管理产生了巨大的冲击， 要求成本管理更新观念、变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实: (1) 战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料， 如果成本管理者不能提供相关信息， 则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统， 如果这样， 必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。(2) 在新的管理环境下， 传统成本管理会计自身的缺陷(如管理观念、管理方法、管理对象等) 显露无疑， 要改变这些缺陷， 必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要， 一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面， 在成本管理会计中引入战略管理思想， 实现战略意义上的功能扩展， 从而形成了战略成本管理(St rateh ic Co stM anagemen t，SCM )。战略成本管理最早于80 年代由英国学者提出， 美国学者迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要， 因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本， 否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位， 许多战略计划都把建立“成本领先” (co st leadersh ip ) 或“成本削减”(co st reduct ion) 作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先， 那么， 它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平， 就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时， 它的成本地位就会转化为高收益。然而， 一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格， 一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看做是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时， 该企业就不得不削减价格， 使其售价低于竞争者， 以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的基础上， 美国学者于1993 年出版了《战略成本管理》(J 1K1shank 等) 的专著， 使战略成本管理更加具体化。近年来， 在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理， 取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界(夏宽云， 1998)。不难看出， 战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要， 另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。
